Balanced Scorecard; Tavoitejohtamista 2010-luvulla? Historiaa, rakennetta ja mittareiden käyttöä tulkitseva käsitetutkimus
Pironetti, Aki (2018)
Pro gradu -tutkielma
Pironetti, Aki
2018
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201804046333
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201804046333
Tiivistelmä
Tämä pro gradu -tutkielma on tulkitseva käsitetutkimus, jossa tutkimuksen kohteena ovat tavoitejohtamisen ja tasapainotetun tuloskortin käsitteiden rakenne, historiallinen evoluutio ja käyttö johtamisen työkaluina. Tutkimusaineistona toimivat tutkittavia johtamisteorioita koskettavat tieteelliset julkaisut ja alan ammattilaisten kirjoitukset eri muodoissaan.
Tavoitejohtamista pidetään liikkeenjohtamisen historian suosituimpana muotivillityksenä, jota leimaavat kritiikki ja epäonnistuminen. Tavoitejohtamisjärjestelmät olivat usein vahvasti hierarkkisia ja autoritäärisesti johdettuja. Lisäksi niitä vaivasi kunnollisten strategisten toimenpidesuunnitelmien laatimisen puute ja lyhyen tähtäimen tulosajattelun korostuminen. Tavoitejohtaminen epäonnistui motivaation syvällisiin tunneperäisiin elementteihin vaikuttamisessa ja kohtasi sen sijaan vastustusta ja välinpitämättömyyttä. Se vastasi omana aikanaan menestyksekkäästi organisaatioiden perustarpeeseen kehittää ja tehostaa mittaamistaan, mutta niiden kokonaisuuden johtamiseen se ei soveltunut.
Tasapainotetun tuloskortin katsotaan syntyneen tavoitejohtamisen periaatteille ja saaneen valmiin kasvualustan sen laajasta levinneisyydestä. Suomalaisessa kontekstissa myös tulosjohtamista voidaan pitää tavoitejohtamisen suomalaisena päivityksenä. Tavoitejohtamisen ja tasapainotetun tuloskortin periaatteiden mukaisesti yritysten päämäärien saavuttamisessa keskeiseksi katsotaan sekä tavoitteiden asettaminen kaikille keskeisille toiminnoille ja toimijoille että niiden saavuttamisen tukeminen mittaamisen, seurannan, motivoinnin ja palkitseminen keinoin.
Myös tasapainotettua tuloskorttia kohtaan on esitetty kritiikkiä, mutta se on kyennyt uusiutumaan ja uudistamaan koko suorituskyvyn mittaamisen tutkimuskenttää. Tasapainotettu tuloskortti toi taloudellisten mittareiden rinnalle laadulliset mittarit laajentaen samalla suorituskyvyn mittauksen käyttöä strategisempaan suuntaan. Oman teoreettisen evoluutionsa myötä sen perimmäiseksi tarkoitukseksi jalostui erilaisten strategisten muutosten läpivieminen, jossa keskeistä oli organisaation oppimisen ja dynaamisuuden varmistaminen. Tavoitejohtamisen kohtaamia sudenkuoppia vasten tasapainotetun tuloskortin ja strategioiden implementointien onnistumisen varmistamisessa keskeisenä nähdään asiat, kuten ylimmän johdon näkyvä sitoutuminen ja työntekijöiden vaikuttamisen mahdollistaminen. This Master´s Thesis is a concept analysis, which investigates the history, structure and use of performance measures between management by objectives and balanced scorecard. Research material consists of various scientific articles, journals and literature.
Management by objectives is often referred to as the world´s most widely accepted management fad, which was criticized to be hierarchical and authoritarian of structure. In addition, management by objectives was accused of being focused on short-term thinking and not giving clear guidelines for implementation of strategies. Instead of motivating employees, it was often confronted with resistance and disregard among employees. In the end, management by objectives helped companies to develop their performance measurement but failed to act as a performance management system with deeper strategic purposes.
Balanced scorecard and management by objectives are both built upon the same basic principles of linking employees´ performance to company goals and basing salaries on individual achievements. In a Finnish context, management by results can be seen as a Finnish update to management by objectives. The wide acceptance of management by objectives has opened many doors for balanced scorecard, which has faced some criticism and doubts also. Balanced scorecard saw a major generational evolution and had a major impact on the field of performance measurement during the last three decades. It switched the focus from financial to nonfinancial measures and helped organizations put their performance measures to strategic use. It found its ultimate purpose in serving as a platform for implementation of strategies and change programs highlighting the importance of organizational learning. Trying not to fall into the same pitfalls as management by objectives did it emphasized the importance of top management´s commitment and employee empowerment in leading the change.
Tavoitejohtamista pidetään liikkeenjohtamisen historian suosituimpana muotivillityksenä, jota leimaavat kritiikki ja epäonnistuminen. Tavoitejohtamisjärjestelmät olivat usein vahvasti hierarkkisia ja autoritäärisesti johdettuja. Lisäksi niitä vaivasi kunnollisten strategisten toimenpidesuunnitelmien laatimisen puute ja lyhyen tähtäimen tulosajattelun korostuminen. Tavoitejohtaminen epäonnistui motivaation syvällisiin tunneperäisiin elementteihin vaikuttamisessa ja kohtasi sen sijaan vastustusta ja välinpitämättömyyttä. Se vastasi omana aikanaan menestyksekkäästi organisaatioiden perustarpeeseen kehittää ja tehostaa mittaamistaan, mutta niiden kokonaisuuden johtamiseen se ei soveltunut.
Tasapainotetun tuloskortin katsotaan syntyneen tavoitejohtamisen periaatteille ja saaneen valmiin kasvualustan sen laajasta levinneisyydestä. Suomalaisessa kontekstissa myös tulosjohtamista voidaan pitää tavoitejohtamisen suomalaisena päivityksenä. Tavoitejohtamisen ja tasapainotetun tuloskortin periaatteiden mukaisesti yritysten päämäärien saavuttamisessa keskeiseksi katsotaan sekä tavoitteiden asettaminen kaikille keskeisille toiminnoille ja toimijoille että niiden saavuttamisen tukeminen mittaamisen, seurannan, motivoinnin ja palkitseminen keinoin.
Myös tasapainotettua tuloskorttia kohtaan on esitetty kritiikkiä, mutta se on kyennyt uusiutumaan ja uudistamaan koko suorituskyvyn mittaamisen tutkimuskenttää. Tasapainotettu tuloskortti toi taloudellisten mittareiden rinnalle laadulliset mittarit laajentaen samalla suorituskyvyn mittauksen käyttöä strategisempaan suuntaan. Oman teoreettisen evoluutionsa myötä sen perimmäiseksi tarkoitukseksi jalostui erilaisten strategisten muutosten läpivieminen, jossa keskeistä oli organisaation oppimisen ja dynaamisuuden varmistaminen. Tavoitejohtamisen kohtaamia sudenkuoppia vasten tasapainotetun tuloskortin ja strategioiden implementointien onnistumisen varmistamisessa keskeisenä nähdään asiat, kuten ylimmän johdon näkyvä sitoutuminen ja työntekijöiden vaikuttamisen mahdollistaminen.
Management by objectives is often referred to as the world´s most widely accepted management fad, which was criticized to be hierarchical and authoritarian of structure. In addition, management by objectives was accused of being focused on short-term thinking and not giving clear guidelines for implementation of strategies. Instead of motivating employees, it was often confronted with resistance and disregard among employees. In the end, management by objectives helped companies to develop their performance measurement but failed to act as a performance management system with deeper strategic purposes.
Balanced scorecard and management by objectives are both built upon the same basic principles of linking employees´ performance to company goals and basing salaries on individual achievements. In a Finnish context, management by results can be seen as a Finnish update to management by objectives. The wide acceptance of management by objectives has opened many doors for balanced scorecard, which has faced some criticism and doubts also. Balanced scorecard saw a major generational evolution and had a major impact on the field of performance measurement during the last three decades. It switched the focus from financial to nonfinancial measures and helped organizations put their performance measures to strategic use. It found its ultimate purpose in serving as a platform for implementation of strategies and change programs highlighting the importance of organizational learning. Trying not to fall into the same pitfalls as management by objectives did it emphasized the importance of top management´s commitment and employee empowerment in leading the change.