LUT School of Business and Management Kauppatieteiden kandidaatintutkielma Talousjohtaminen Yritysjohdon palkitsemisjärjestelmät Helsingin pörssin pienissä ja suurissa yhtiöissä Executive Compensation Systems in Small Cap and Large Cap companies of Helsinki Stock Exchange 1.5.2018 Tekijä: Ilkka Jäppinen Ohjaaja: Päivi Maijanen-Kyläheiko Tiivistelmä Tekijä: Ilkka Jäppinen Opiskelijanumero: 0453799 Tiedekunta: LUT School of Business and Management Vuosi: 2018 Koulutusohjelma: Talousjohtaminen Ohjaaja: Päivi Maijanen-Kyläheiko Tutkielman tavoitteena oli tutkia minkälaisia ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmiä Helsingin pörssin pienissä ja suurissa yhtiöissä käytetään. Tutkielmassa tarkasteltiin myös mahdollisia muutoksia palkitsemisessa vuosien 2015-2017 varrella, toimialakohtaisia eroja sekä suoritusmittareiden osuutta palkitsemisen perusteena. Työ toteutettiin laadullisena tutkimuksena sekä vertailevalla tutkimusotteella. Aineisto empiiriseen osioon kerättiin yhtiöiden palkka- ja palkkioselvityksistä. Yrityksiä otettiin tutkimuksen kohteeksi yhteensä 24, joista puolet olivat suuria ja puolet pieniä yhtiöitä. Yritykset jakaantuivat myöskin neljään eri toimialaan, jotka olivat teknologia, teollisuustuotteet- ja palvelut, kulutuspalvelut sekä kulutustuotteet. Palkitsemisen huomattiin eroavan pienissä ja suurissa yhtiöissä jonkin verran. Kokonaisuudessaan suurilla yhtiöillä oli monipuolisempi ja kattavampi kokonaispalkitseminen. Suuret yhtiöt käyttivät enemmän suoritusmittareita, sekä olivat valmiita maksamaan suurempia palkkioita tavoitteiden täyttymisestä. Kaikki yhtiöt käyttivät palkitsemisessaan kiinteää palkkaa. Toiseksi yleisin tapa palkita johtoa oli lyhyen aikavälin tulospalkkaus, joka puuttui ainoastaan parilta pieneltä yhtiöltä. Pitkän aikavälin tulospalkkio oli todella harvinainen ja yritykset suosivatkin selvästi osakesidonnaisia järjestelmiä pitkän aikavälin palkitsemisessa. Osakepalkitseminen oli yleistä sekä pienissä, että suurissa yhtiöissä, mutta optio- ohjelmien suosion huomattiin vähentyneen. Eläkejärjestelyjä hyödynnettiin varsinkin suurissa yhtiöissä, kun taas pieniltä yhtiöiltä niitä ei juurikaan löytynyt. Selkeitä eroja toimialojen välillä ei huomattu. Abstarct Author: Ilkka Jäppinen Student number: 0453799 Degree programme: Financial Management Year: 2018 Faculty: LUT School of Business and Management Examiner: Päivi Maijanen-Kyläheiko The purpose of this study was to examine what kind of executive compensations are used in small and large companies of the Helsinki Stock Exchange. The study also examines changes in the compensations from 2015 to 2017, sectoral differences, as well as performance indicators as a basis for rewards. The study was conducted as a qualitative and a comparative research. The material for the empirical part was collected from companies' annual reports. A total of 24 companies were investigated, of which half were large and half small companies. Businesses were also divided into four different business segments which were technology, Industrial Products and Services, Consumer Services and consumer products. Executive compensation differs in small and large companies to some extent. Overall, large companies had a more comprehensive total compensation. Large companies also utilized more performance indicators, and were willing to pay higher premiums once the financial targets had been met. All companies paid their CEOs base salary as a part of their total remuneration. The second most common way of compensation was the usage of annual bonuses. All the companies under investigation used annual bonuses, apart from few small corporations. Only two of the companies used bonuses as a long-term incentive, while the majority of businesses preferred the equity-based systems for long-term rewards. Share-based rewards were common in both small and large companies, but the popularity of stock options was low. Pension arrangements were used especially in large companies, while in small companies they were hardly found. Clear differences between the industries were not found. Sisällysluettelo 1. Johdanto ........................................................................................................................ 1 1.1 Tausta ..................................................................................................................... 1 1.2 Tutkimusongelma, tavoitteet ja rajaukset ................................................................. 2 1.3 Tutkimusmenetelmä ja tutkimusaineisto .................................................................. 4 1.4 Viitekehys ja kirjallisuuskatsaus .............................................................................. 4 1.5 Keskeiset käsitteet .................................................................................................. 6 1.6 Tutkimuksen rakenne .............................................................................................. 7 2. Palkitsemisjärjestelmät osana yrityksen strategiaa ......................................................... 7 2.1 Agenttiteoria ............................................................................................................ 7 2.2 Palkitsemisjärjestelmän rakentaminen ja tavoitteet ................................................10 2.3 Suoritusmittarien käyttö ..........................................................................................11 3. Palkitsemisen tavat .......................................................................................................12 3.1 Kiinteä palkka .........................................................................................................14 3.2 Eläkejärjestelyt .......................................................................................................16 3.3 Tulospalkkio ...........................................................................................................16 3.4 Osakesidonnaiset palkitsemismuodot ....................................................................18 3.5 Muutokset palkitsemisjärjestelmissä .......................................................................20 4. Tutkimuksen tulokset .....................................................................................................21 4.1 Tutkimusmetodologia ja aineisto ............................................................................21 4.2 Kiinteä palkka ja tulospalkkio ..................................................................................24 4.3 Osakesidonnainen palkitseminen ...........................................................................29 4.4 Eläkejärjestelyt .......................................................................................................32 4.5 Palkitsemisjärjestelmien monimuotoisuus ..............................................................33 5. Yhteenveto ja johtopäätökset ........................................................................................34 Lähteet .................................................................................................................................39 Empiirisen osuuden aineisto .................................................................................................43 Kuvaluettelo Kuva 1. Päämies-agenttiteorian suhteiden viitekehys Kuva 2. Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmien osatekijät Kuva 3. Käytettyjen palkkausmuotojen yhdistelmät Kuva 4. Palkitsemisjärjestelmät pienissä yrityksissä Kuva 5. Palkitsemisjärjestelmät suurissa yrityksissä Taulukkoluettelo Taulukko 1. Kirjallisuuskatsaus keskeisimpiin tutkimuksessa esiintyviin teoksiin Taulukko 2. Palkkausmuotojen perusominaisuuksia Taulukko 3. Tutkittavat yritykset Taulukko 4. Lyhyen aikavälin tulospalkkion käyttö Taulukko 5. Tulospalkkioiden maksimitasot Taulukko 6. Tulospalkkioiden suoritusmittarit Taulukko 7. Tulospalkkiosuoritusmittareiden määrä Taulukko 8. Pitkän aikavälin osakesidonnaisten palkkioiden käyttö Taulukko 9. Osakesidonnaisen palkitsemisen suoritusmittarit Taulukko 10. Lisäeläkejärjestelyiden käyttö 1 1. Johdanto 1.1 Tausta Mielenkiinto ylimmän johdon palkitsemiseen on kasvanut viime aikoina. Monet tahot poliitikoista mediaan ovat kritisoineet yritysten kannustinohjelmia ja uskoneet niiden olevan vaikuttamassa rahoituskriisien syntyyn. Eniten keskustelua herättäviä tapauksia löytyy Yhdysvalloista, joissa lyhyen aikavälin kannustimien on väitetty aiheuttavan johtajien halukkuutta entistä suurempaan riskinottoon lyhyellä aikavälillä, jolloin pitkän aikavälin tavoitteet jäävät vähäiselle huomiolle. (HayGroup, 2018) Monet ovat kuitenkin sitä mieltä, että palkkioiden vaikutuksia johdon käyttäytymiseen liioitellaan. Yrityksen toimintaan vaikuttavat monet eri asiat ja palkitseminen on vain yksi osa yrityksen kokonaisohjausta. (Ikäheimo, 2009) Helsingin pörssin suurten yhtiöiden ylimmän johdon palkat ovat kasvaneet jatkuvasti viiden vuoden ajan. Suomalaisten keskiansioihin verrattuna johtajien palkat nousivat kaksinkertaista vauhtia vuonna 2016. (Helsingin Sanomat, 2017) Yhdysvalloissa taas 500 suurimman yrityksen joukkoon lukeutuvan yhtiön toimitusjohtaja ansaitsee noin 11 miljoonaa dollaria vuodessa. Yhtenä syynä suurin palkkoihin pidetään osaavien johtajien puutetta. Harvard Business Review teetti Fortune 250 -yritysten alemmalle johdolle kyselytutkimuksen, jonka mukaan 98 prosenttia vastaajista piti toimitusjohtajan työtä erittäin haastavana. Työn arveltiin vaativan erityisiä taitoja, joita olisi vaikea kopioida. (Harvard Business Review, 2017) Ulkomaalaisomistuksen vapauttaminen Suomessa 1990-luvun alussa on vauhdittanut muutosta palkitsemisjärjestelmissä merkittävästi. Globalisaation aiheuttama laajentuminen ja suurten omistajien luomat paineet vaativat paljon yritysjohdolta. Etäiset sijoittajat olivat huolissaan johdon kiinnostuksesta ajatella heidän etuaan, jonka takia laskettiin liikkeelle työsuhdeoptioita tai turvauduttiin osakekannustinjärjestelmiin. Nämä takasivat intressien kohtaamisen ja varmistivat sen, että kun omistaja vaurastui, niin yritysjohtokin sai kunnollisen palkkion. (Ikäheimo, 2009) Palkkioiden suuruuden lisäksi vähintään yhtä tärkeää on seurata sitä, mistä palkkiot muodostuvat. Muodostumiseen on aiemmin kiinnitetty huomiota vain vähän, mutta nykyään palkkioiden rakennetta on alettu tutkia entistä enemmän. 2 Erilaiset, yritysmaailmassa tapahtuneet, palkkioskandaalit ovat kiihdyttäneet rakenteiden tutkimista. (Sapp, 2008) Aiheesta aiemmin tehdyissä tutkimuksissa kiinnitetään usein huomiota johdon yksittäisiin palkitsemisjärjestelmiin, kuten tulospalkkaukseen tai optiojärjestelyihin, sekä niiden yhteyttä yhtiön taloudelliseen tulokseen. Pienten ja suurten yritysten tutkiminen ja niiden välinen vertailu ylimmän johdon palkitsemisen rakenteiden, sekä monipuolisuuden näkökulmasta on kuitenkin vähäistä varsinkin Suomessa. Pörssiyhtiöt saatetaan mieltää yhdeksi ryhmäksi, vaikka tosiasiassa niiden välillä voi olla suuriakin eroja. Suomessa suosituimpiin kannustinjärjestelmiin lukeutuvat tulos- ja bonuspalkkiot, joita löytyy kaikilta suurilta yrityksiltä joko lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. Osakepalkitseminenkin on varsin yleistä suomalaisissa yrityksissä, mutta optio- ohjelmien suosio on laskussa. Yhtiöt painottavat kuitenkin nykyään yhä enemmän pitkän aikavälin tuloksentekoa palkitsemista suunnitellessaan (Kauppakamari, 2015). Suomalaiset pörssiyhtiöt toteuttavat palkitsemiseen liittyvän raportointinsa listayhtiöiden hallinnointikoodin mukaisesti. Hallinnointikoodin julkaisee arvopaperimarkkinayhdistys, ja sen tavoitteena on hyvän hallinnointitavan edistäminen. Hallinnointikoodia on uudistettu viimeisimmän kerran vuonna 2016. Uudistetussa painoksessa on pyritty kehittämään avoimuutta ja vähennetty suositusten määrää. (Arvopaperimarkkinayhdistys 2016) 1.2 Tutkimusongelma, tavoitteet ja rajaukset Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella, miten ylimmän johdon palkkiot on rakennettu Helsingin pörssin pienissä ja suurissa yrityksissä. Tarkastelun kohteena ovat erilaiset palkitsemismuodot ja mahdolliset erot pienten ja suurten yritysten välillä. Tutkielmassa selvitetään myös suoritusmittarien roolia palkkion määräytymisessä. 3 Päätutkimuskysymys: • Miten ylimmän johdon kokonaispalkitseminen on rakennettu suomalaisissa pörssiyrityksissä? Alatutkimuskysymykset: • Miten palkitsemisjärjestelmät eroavat toisistaan pienissä ja suurissa yrityksissä? • Mitä suoritusmittareita palkitsemisen perusteena käytetään? Päätutkimuskysymyksellä tutkitaan, miten johdon palkitsemisjärjestelmä on rakennettu suomalaisissa pörssiyrityksissä. Tarkoituksena on selvittää, pohjautuuko palkitseminen yhden järjestelmän varaan vai onko käytössä erilaisia palkkausmuotojen yhdistelmiä. Palkitsemisjärjestelmät saattavat poiketa toisistaan paljon, sillä johtajien työsopimukset on usein neuvoteltu yksilötasolla. Ensimmäisen alatutkimuskysymyksen avulla selvitetään, vaikuttaako yhtiön kokoluokka johdon palkitsemiseen sekä suosivatko eri kokoluokan yritykset erilaisia palkitsemisjärjestelmiä tai niiden yhdistelmiä. Toisessa alatutkimuskysymyksessä perehdytään palkkion edellytyksenä olevien suoritusmittarien käyttöön. Tutkitaan, minkälaisia suoritusmittareita on yleisesti käytössä kohdeyrityksillä sekä löytyykö yritysten välillä huomattavia eroja tai samankaltaisuuksia. Tutkimus rajataan koskemaan pelkästään Helsingin pörssiin listattuja yrityksiä ja niistäkin vain valittavia esimerkkiyrityksiä. Listaamattomilla yrityksillä ei ole samanlaisia velvoitteita raportoida yrityksen sisäisitä asioista, joten tiedonhaku niistä olisi haastavaa. Myös ulkomaalaiset yritykset jäävät pois tarkastelusta, sillä ne saattaisivat vaikuttaa jollain tasolla yritysten vertailemiseen keskenään. Esimerkkiyrityksiksi valitaan yhteensä 24 pörssiyritystä, joista puolet on pieniä- ja puolet suuria yhtiöitä. Tutkimus rajataan koskemaan toimitusjohtajan palkitsemisjärjestelmiä. Toimitusjohtajan palkitsemisesta vaaditaan kattavaa raportointia, joten tietoa löytyy runsaammin siitä kuin muusta henkilöstöstä. 4 1.3 Tutkimusmenetelmä ja tutkimusaineisto Tutkimus suoritetaan laadullisin tutkimusmenetelmin sekä vertailevalla tutkimusotteella, eli kyseessä on kvalitatiivinen tutkimus. Tutkimuksen teoriaosuus koostuu aikaisemmin aiheesta kirjoitetusta kirjallisuudesta, tieteellisistä artikkeleista sekä tutkimuksista. Palkitsemisjärjestelmistä on kirjoitettu kattavasti eri tutkimusmenetelmillä tehtyjä tutkimuksia vuosien varrella. Teoriaosuudessa käsitellään palkitsemisjärjestelmien rakennetta, suoritusmittareiden käyttöä, agenttiteoriaa sekä käytössä olevia palkitsemistapoja. Tutkimuksen empiirinen osuus koostuu esimerkkiyritysten palkka- ja palkkioselvityksistä. Selvitykset löytyvät yritysten vuosikertomuksista, joita pääsee tarkastelemaan yhtiön verkkosivuilta. Tarkastelun kohteeksi otetaan vuosien 2015 - 2017 vuosikertomukset. Tätä suurempi tarkasteluväli takaisi nykyistä paremman aineiston, mutta osassa yrityksistä vanhempia vuosikertomuksia ei ole saatavissa. Mainittu aikajänne antaa kuitenkin mahdollisuuden tutkia kohdeyritysten palkitsemisjärjestelmissä tapahtuneita muutoksia. 1.4 Viitekehys ja kirjallisuuskatsaus Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen tarkoituksena on kuvata agenttiteorian kytkeytymistä palkitsemisjärjestelmiin. Teoriaosuudessa käydään läpi agenttiteoriaa yleisesti sekä palkitsemisjärjestelmien rakennetta, tavoitteita ja näiden yhteneväisyyttä yrityksen strategian kanssa. Tavoitteena on tutkia yleisimmin käytettyjä palkitsemisjärjestelmiä, niihin liittyviä suoritusmittareita sekä käyttökohteita erilaisissa liiketoimintaympäristöissä. Palkitsemisjärjestelmiin liittyvä teoria, kirjallisuus sekä aiheesta aikaisemmin tehdyt tutkimukset muodostavat tutkimukselle kattavan viitekehyksen. Pyrkimyksenä tutkimuksen teoriaosuudessa on hyödyntää mahdollisimman laajasti erilaisia, tutkimuksen aihepiiriin liittyviä lähteitä. Alla olevassa taulukossa on tutkimuksen kannalta keskeisimpiä ja tärkeimpiä teoksia sekä artikkeleita. 5 Taulukko 1. Kirjallisuuskatsaus keskeisimpiin tutkimuksessa esiintyviin teoksiin 6 1.5 Keskeiset käsitteet Pienet ja suuret pörssiyritykset: Pörssiyritykset voidaan jakaa pieniin ja suuriin yrityksiin rahamääräisen markkina- arvon avulla. Pörssiyritys on pieni, jos sen markkina-arvo on alle 150 miljoonaa. Yhtiö on suuri, jos sen markkina-arvo on päälle miljardin. Moral hazard -ongelma: Tarkoitetaan tilannetta, jossa toinen osapuoli lisää riskinottoaan siksi, että osa riskin seurauksista ei koituisi hänelle vaan toiselle osapuolelle. Hyvä esimerkki tällaisesta ongelmasta on agentti-päämies -tilanteessa mahdollisesti tapahtuva agentin opportunistinen käyttäytyminen. (Investopedia, 2018) RONA: Return on Net Asset eli RONA. Se tarkoittaa pääoman tuottoasteen tunnuslukua. ROCE: Return on Capital Employed eli ROCE. Se tarkoittaa sidotun pääoman tuottoprosenttia. ROI: Return On Invested capital (ROI) eli sijoitetun pääoman tuottoaste kertoo, kuinka monta prosenttia yritys on tuottanut yritykseen sijoitetulle, tuottoa vaativalle pääomalle. EPS: Earnings Per Share eli EPS kertoo osakeyhtiön voiton määrän tilikautena yhtiön yhtä osaketta kohti. 7 TSR: Total Shareholder Return eli TSR keskittyy yhtiön osakkeen kokonaistuottoon. 1.6 Tutkimuksen rakenne Tutkimuksen ensimmäinen luku on johdanto, jossa käydään läpi tutkimuksen taustaa, rajauksia, tavoitteita sekä tutkimusongelmat kolmen kysymyksen muodossa. Toinen luku käsittelee aiheen teoriaa ja taustoja. Siinä käydään läpi agenttiteorian vaikutuksia palkitsemisjärjestelmiin sekä palkitsemisjärjestelmän rakennetta, tavoitteita ja suoritusmittareiden käyttöä. Kolmas luku keskittyy käytössä oleviin palkitsemismuotoihin sekä muutoksiin johdon palkitsemisessa vuosien varrella. Yleisimmin tarkastellaan käytössä olevia tapoja palkita johtoa sekä niiden positiivisia ja negatiivisia puolia. Teoriaosuuden jälkeen neljännessä kappaleessa tutkitaan kohdeyritysten käyttämiä järjestelmiä saatavissa olevista palkka- ja palkkioselvityksistä sekä vuosikertomuksista. Kappaleessa syvennytään myös järjestelmien eroihin yrityksien ja toimialojen välillä sekä tutkitaan suoritusmittariston rakennetta ja käytössä olevien palkitsemistapojen yhdistelmiä. Viimeisessä eli viidennessä luvussa tehdään yhteenveto ja johtopäätökset saaduista tuloksista. 2. Palkitsemisjärjestelmät osana yrityksen strategiaa 2.1 Agenttiteoria Michael Jensenin ja William Mecklingin kirjoittama artikkeli Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership structure vuodelta 1976 toi päämies-agentti -ongelman suuren yleisön tietoisuuteen ja nosti sen samalla yhdeksi hallitsevista teorioista pyrittäessä selittämään yritysjohdon palkitsemista. Teoriassa on kyse kahden henkilön sopimuksesta, jossa ensimmäinen henkilö, päämies, palkkaa toisen henkilön, agentin, tekemään määrättyjä tehtäviä tai päätöksiä 8 päämiehen puolesta. Osakkeenomistajien ja yritysjohdon välistä suhdetta on havainnollistettu kuvassa 1. Teoria pohjautuu oletukseen, että agentti saattaa käyttäytyä omien etujensa mukaisesti varsinkin silloin, kun agentin intressit ovat ristiriidassa päämiehen intressien kanssa. (Bendickson, Muldoon, Liguori & Davis 2016) Keskeisenä kysymyksenä teoriassa on se, miten päämies voi varmistua siitä, että agentti toimii aina päämiehen etujen mukaisesti ja minkälaisia kustannuksia siitä voi aiheutua. Yrityksen hallitus voi pyrkiä lieventämään päämies-agentti -ongelmaa, mutta toimitusjohtajan työtehtävien moniulotteisuuden myötä se on monesti varsin haastavaa. Toimenpiteiden arviointi voi olla hallituksen jäsenille vaikeaa, eikä osakkeenomistajillakaan ole aina kannustimia valvoa johdon toimenpiteitä osakeomistuksen ollessa monesti hajautunutta. Näiden molempien ryhmien kannalta on tärkeää, että johdolla on asialliset kannustimet sitoutua työsuoritukseen, innovoida yrityksen kehittämiseksi sekä ottaa harkittuja riskejä. Johdon omat intressit ja tavoitteet saattavat kuitenkin tuottaa välillä hankaluuksia. (Huolman, Walden, Pulkkinen, Ali-Yrkkö, Tainia & Ylä-Anttila, 2000) Kuva 1. Päämies-agenttiteorian suhteiden viitekehys, Huolman et al. S.11 (2000) 9 Päämies voi pyrkiä estämään agentin opportunistista käyttäytymistä erilaisilla tavoilla, kuten asettamalla tulospalkkion, joka ohjaisi agenttia oikeaan suuntaan päätöksenteossa tai tehostamalla valvontaa. Ilman kustannuksia on kuitenkin lähes mahdotonta varmistaa, että agentti tekisi aina nimenomaan päämiehen edun mukaisesti. Näitä kustannuksia kutsutaan agenttikustannuksiksi, ja ne voidaan jakaa kolmeen ryhmään: • valvontakustannuksiin • sitoutumiskustannuksiin ja • residuaalitappioihin. Valvontakustannukset ovat kustannuksia, joita päämiehelle aiheutuu agentin toiminnan valvomisesta. Sitoutumiskustannukset aiheutuvat resurssien käytöstä. Niiden avulla pyritään varmistamaan agentin toiminta päämiehen intressien mukaan. Residuaalitappiot muodostuvat, kun sitouttamisesta ja valvonnasta huolimatta agentin päätökset eivät aina aja päämiehen etua. (Jensen & Meckling, 1976) Yrityksen johtoa pidetään ensisijaisesti osakkeenomistajien agenttina. Riskinä heillä on se, että johto ei toimi yrityksen parhaan edun mukaisesti, jolloin johto ei onnistu maksimoimaan osakkeenomistajien taloudellisia etuja. Ongelmana osakkeenomistajien kannalta on se, että he eivät pysty valvomaan johdon toimintaa tehokkaasti. Näiden kahden ryhmän välillä vallitsee informaatioepäsymmetria. Johdolla on käytössään sellaista informaatiota, joka ei ole osakkeenomistajilla tiedossa, eikä johto sitä myöskään paljasta. Voidaan puhua kätketystä käyttäytymisestä, jonka takia osakkeenomistajat eivät pysty havaitsemaan, toimiiko johto todella heidän intressiensä mukaisesti. (Mähönen & Villa, 2015) Kun intressien ristiriidat sekä epäsymmetrinen informaatio tapahtuvat samanaikaisesti, luovat ne suotuisat olosuhteet Moral hazard -ongelman syntymiselle. Tällä tarkoitetaan nimenomaan agentin opportunistista käyttäytymistä päämiehen eduista poiketen. (Kivistö, 2009) Epäsymmetriaa voidaan pyrkiä tasaamaan tiedonantovelvollisuuksilla. Tiedonantovelvollisuudet perustuvat yleensä lakiin, yhtiöjärjestykseen, sopimuksiin tai itsesääntelyyn, ja niillä pyritään suoraan ehkäisemään intressiristiriidan syntyä. Esimerkiksi tilinpäätösinformaation julkaisemisella ja informaation laadulla on suuri merkitys. Kaikkien osapuolten intresseissä on, että riippumattomat tilintarkastajat 10 valvovat johdon toimintaa, toisin kuin velkojat tai ulkopuoliset osakkeenomistajat. (Mähönen & Villa, 2015) 2.2 Palkitsemisjärjestelmän rakentaminen ja tavoitteet Hyvän palkitsemisjärjestelmän rakentamisen lähtökohtana on oikeiden tavoitteiden asettaminen sekä vahva kytkös toiminnan kokonaisuuteen. Palkitseminen on vain yksi osa kokonaisuutta, joten sen tulee olla linjassa yrityksen strategian ja toiminnan tavoitteiden kanssa. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman, Korkala, 2005) Chenin ja Jermiaksen (2012) tutkimuksen mukaan yrityksen strategialla oli huomattava vaikutus yrityksen palkitsemisjärjestelmiin. Näiden kahden yhtenäistäminen vaikutti positiivisesti yrityksen suorituskykyyn. Tavoitteena on kannustaa, sitouttaa ja motivoida yrityksen johtoa, jotta johto omalta osaltaan edesauttaisi parhaan mahdollisen kykynsä mukaan kokonaistavoitteiden saavuttamisessa. Palkitsemisjärjestelmän tarkoituksena on tukea ja täydentää muita ohjauskeinoja toiminnan tehostamiseksi. (Ikäheimo, Löyttyniemi, Tainio, 2003) Palkitsemisjärjestelmän suunnittelussa tulee ottaa huomioon, mitä palkitsemisella halutaan viestiä. Järjestelmän tulisi osoittaa henkilöstölle, minkälaista osaamista, työsuorituksia tai työtuloksia heiltä halutaan, jotta organisaatio saavuttaisi tärkeimmät tavoitteensa. Kun suuntaviivat tiedetään, voidaan luoda palkitsemisen rakenne. Se kuvastaa mitä ja kuinka paljon maksetaan sekä millä perusteella ja kenelle. Huolellinen rakenteen suunnittelu mahdollistaa parhaan mahdollisen lopputuloksen palkitsemisessa. Kahdessa erilaisessa yrityksessä identtiset järjestelmät voivat vaikuttaa täysin eri tavalla ja aiheuttaa erilaisen lopputuloksen. (Vartiainen & Kauhanen, 2005) Palkitsemisjärjestelmiä onkin tärkeää kehittää ja arvioida niiden elinkaaren aikana ja muokata mahdollisen strategian muutoksen yhteydessä. Järjestelmän toimivuuden kannalta on olennaista, että sitä seurataan ja ylläpidetään, jotta sen merkitys ei jää yrityksessä taka-alalle. Jossain vaiheessa pitää myös olla valmis vaihtamaan järjestelmää, kun nykyinen ei enää vastaa yrityksen tarpeita. (Hulkko, Hakonen, Hakonen & Palva, 2002) Kaikista palkitsemisjärjestelmien muodoista aiheutuu yritykselle kustannuksia. Tavoitteena olisi rakentaa järjestelmä, joka aiheuttaa yritykselle enemmän lisäarvoa 11 kuin kustannuksia. Lisäarvoa voidaan mitata arvotekijöillä eli liikevaihdolla ja sen kasvulla, liiketoiminnan katteella, investoinnin tuotolla ja sijoittajien tuottovaatimuksella. Näihin tekijöihin positiivisesti vaikuttamalla yrityksen johto saa luotua taloudellista lisäarvoa, joka nostaa yrityksen osakkeen arvoa. Aina kuitenkaan tavoitteita ei voida mitata pelkästään taloudellisin tunnusluvuin. Inhimilliset piirteet, kuten tavoitteet ja unelmat, vaikuttavat aina taustalla, eikä palkitsemisjärjestelmän toimivuutta voida siksi aina toteuttaa pelkästään rahallisin keinoin. (Ikäheimo et al., 2003) 2.3 Suoritusmittarien käyttö Palkkiot maksetaan yleisesti etukäteen määriteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä. Perusteena voi olla monenlaisia eri tavoitteita ja niiden etenemistä pystytään seuraamaan suoritusmittareiden avulla. Tavanomaisesti mittarit liittyvät erilaisiin talouden tunnuslukuihin, mutta lisäksi voidaan palkita esimerkiksi tuotteiden ja palveluiden laadusta, kehittämistavoitteiden saavuttamisesta tai prosessien sujuvuudesta. Mittarit ovat monesti näiden kaikkien yhdistelmiä ja koostuvat monesta eri määräytymisperusteesta. (Vartiainen & Kauhanen, 2005) Murphy (1998) on huomannut tutkimuksessaan, että vaikka yritykset käyttävät monia eri taloudellisia ja ei-taloudellisia mittareita, niin useimmin käytössä on jotain rahamääräistä tuloslukua kuvaava mittari, kuten nettotulos tai tulos ennen veroa. Tulos on myös harvoin suhteutettu mihinkään tase-erään tai osakkeiden määrään. Samaisesta tutkimuksesta ilmeni, että asiakastyytyväisyyttä ja strategisia tavoitteita käytettiin mittareina useissa yrityksissä, mutta yleisin ei-taloudellinen mittari oli ’’henkilökohtainen suorituskyky’’. Murphy (1998) kävi myös läpi tutkimuksessaan mittareiden määrää yrityksissä. Alle puolella yrityksistä palkitseminen perustui vain yhteen mittariin, mutta useimmilla yrityksillä perustana oli kaksi tai kolme mittaria. Samanlaisia tuloksia oli saanut myös Ikäheimo et al (2003) tutkiessaan suomalaisia yrityksiä. Yleisimmin käytössä oli kaksi tai kolme mittaria, eli järjestelmissä oli keskitytty muutaman harvan mittarin yhteiskäyttöön. Suurimmissa yrityksissä oli käytössä keskimäärin kolme mittaria, kun taas pienissä niitä oli keskimäärin vain yksi. 12 Monesti ajatellaan, että suoritusmittareiden tulisi olla valittu niin, että ne palkitsevat toiminnasta, joka on yrityksen strategisten tavoitteiden mukaista (kuten markkinaosuus, tuoteinnovaatio, kasvu). Tämä argumentti voi olla tarkoituksenmukainen niille työntekijöille, jotka ovat vastuussa yrityksen strategian toteuttamisesta. Se ei kuitenkaan välttämättä pidä paikkaansa palkittaessa johtajia, jotka ovat vastuussa strategian määrittämisestä. Johtajat ovat vastuussa siitä, valitsevatko he oikean strategian yritykselle. Siksi heillä tulee olla kannustimia strategian mukauttamiseen ja jopa kokonaan vaihtamiseen, jos strategia osoittautuu vääräksi. Palkkioiden maksaminen johtajalle pelkästään strategian toteuttamisesta voi aiheuttaa mahdollisimman helpon strategian valitsemisen, vaikka se ei kuitenkaan olisi omistajien intressien mukainen. (Murphy & Jensen, 2011) Murphyn ja Jensenin (2011) mukaan yksittäiset mittarit, jotka kuvaavat yrityksen taloudellisia lukuja, kuten tulos tai operatiivinen tuotto, eivät ole mielekkäitä mittaamaan toimitusjohtajan suoriutumista varsinkaan lyhyellä aikavälillä. Syynä tähän pidetään sitä, että lyhyen ajan taloudelliset luvut eivät ota huomioon toimitusjohtajan työpanosta esimerkiksi muun yritysjohdon mentoroinnin parissa. Kirjanpidollisiin voittoihin vaikuttavat monet muutkin tekijät, jotka ovat toimitusjohtajan vaikutusvallan ulkopuolella. 3. Palkitsemisen tavat Palkkiota voidaan pitää korvauksena hyvin tehdystä työstä ja samalla kannustimena menestykseen tulevaisuudessa. Kokonaispalkitsemisjärjestelmä muodostuu eri palkitsemismuodoista tai niiden yhdistelmistä, mutta se voi olla hyvin erilainen eri yrityksissä. Ylimmän johdon palkkarakenne neuvotellaan usein yksilötasolla ja siksi johtoryhmän jäsenillä saattaa olla erilaisia etuja ja työsuhdeoptioita esimerkiksi vastuun ja kokemuksen perusteella. (Ikäheimo et al., 2003) Hallituksella ja yhtiökokouksella on merkittävä rooli, kun päätetään yrityksen palkitsemisen suuntaviivoista. Lopullinen vastuu on kuitenkin jäänyt hallitukselle, joka käyttää apunaan päätöksenteossa asiantuntijoita. Palkitsemisen kehittämisen on oltava läpinäkyvää, selkeää ja oikeudenmukaista. (Lainema & Haapanen, 2010) 13 Kuva 2. Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmien osatekijät, Ikäheimo et al. S.62 (2003) Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmät voidaan Suomessa kuvan kaksi (2) osoittamalla tavalla jakaa kahteen päätyyppiin, jotka ovat perinnäisiin palkitsemisjärjestelmiin (yrityksen maksamat) ja osakesidonnaisiin palkkausjärjestelmiin. Ensimmäinen on nimensä mukaisesti hyvin perinteinen järjestelmä, jossa yritys maksaa johdolle korvauksen tyypillisesti rahana. Perinnäisiin palkitsemisjärjestelmiin voidaan lukea tulospalkka, kiinteä palkka sekä eläke- ja muut edut. Toisena mainittu osakesidonnainen palkitsemisjärjestelmä sisältää osakkeet ja työsuhdeoptiot. Palkkausmuodot eroavat toisistaan perusominaisuuksiltaan, ja niillä on omat erityiset kannustavuus- ja sitovuusvaikutukset. Nämä perusominaisuudet ovat koottuna taulukkoon 2. (Ikäheimo et al., 2003) 14 Taulukko 2. Palkkausmuotojen perusominaisuuksia Palkitseminen ei ole aina pelkästään taloudellista, vaan on olemassa myös aineetonta palkitsemista. Aineettoman palkitsemisen on havaittu olevan tärkeää erityisesti asiantuntijatyössä. Asiantuntijat pitävät tärkeänä itsensä toteuttamista, oppimista, mielekästä työympäristöä sekä työsuhteen jatkuvuutta - eikä rahallisen palkitsemisen voida katsoa olevan kuin yksi motivaatiotekijä muiden joukossa. Aineetonta palkitsemista voi olla mahdollisuus kehittyä uralla, palautteen saaminen sekä mahdollisuus koulutukseen ja oppimiseen. (Vartiainen & Kauhanen, 2005) 3.1 Kiinteä palkka Kiinteän palkan voi jakaa kuukausittain maksettavaan rahapalkkaan sekä luontoisetuihin ja lisäetuihin. Luontoisetuja ja lisäetuja ovat muun muassa matkapuhelinetu, työsuhdeauto, lounasetu ja edustustilojen käyttöoikeus. Erilaisista uusista palkkausjärjestelmistä huolimatta kiinteä palkka on kuitenkin johdon palkkauksen ydin. Kiinteä palkka ei ole sidoksissa tulokseen, vaan se palkitsee johtoa pelkästä työstä. Siksi sitä voidaan pitää yksilön kannalta turvallisena ja riskittömänä palkkausmuotona. (Ikäheimo et al., 2003) Kiinteän palkan on väitetty synnyttävän organisaatiossa konservatiivisuutta ja tehottomuutta. Vaikka se on yksilön kannalta turvallinen ja riskitön vaihtoehto, omistajan kannalta se voi sisältää paljon epävarmuustekijöitä. Yhtäältä kiinteän palkan valitsevia johtajia on kuvattu riskin karttajiksi. Toisaalta väitetään, että korkea kiinteä palkka takaisi johtajalle itsenäisen ja riippumattoman aseman. Siihen 15 hakeutuvat innovatiiviset riskinottajat. Yksiselitteisesti on vaikea sanoa, minkälaiseen käyttäytymiseen tämä palkitsemisjärjestelmä kannustaa. Kiinteä palkka voidaan yhtä hyvin liittää tehottomuuteen ja riskien välttelyyn kuin riskinottoon ja innovatiivisuuteen. (Ikäheimo et al., 2003) Kiinteä palkka määräytyy työn vaativuuden perusteella. Vaativuutta arvioidaan yleisimmin HAY-, Palkkavaaka- ja IPE-järjestelmillä ja näistä erityisesti johdon työn arviointiin käytetään HAY-järjestelmää. Järjestelmässä työ jaetaan kolmeen osa- alueeseen, jotka ovat tietotaito, ongelmanratkaisun ominaispiirteet sekä toimivalta ja vastuu. HAY-järjestelmästä otettiin mallia, kun Suomessa kehitettiin palkkavaakajärjestelmää erityisesti pienyritysten tarpeisiin. (Ikäheimo et al., 2003) Kiinteä palkka sopii hyvin yrityksille, joiden tulokset ovat vaikeasti määriteltävissä eikä niitä pysty yksiselitteisesti tulosmittareilla mittaamaan. Kiinteä palkka onkin yleinen palkitsemisjärjestelmä julkisen sektorin yrityksissä, laitoksissa sekä osuustoiminnallisissa yrityksissä. (Ikäheimo et al., 2003) Hakonen et al., (2005) määrittelee edut palvelussuhteeseen liittyviksi lakisääteisiksi tai sopimusala-, työpaikka- tai henkilökohtaisiksi etuoikeuksiksi ja palkitsemistavoiksi. Lakisääteiset edut määrätään laissa, ja niitä ovat esimerkiksi terveydenhuolto ja lomaedut. Täydentävät yritys- ja henkilöstöedut ovat yrityksen itsensä määrittelemiä ja voivat sisältää esimerkiksi päiväkahvit tai työmatkakuljetuksen. Luontaisedut ovat palkanluontoista tuloa. Niihin luetaan kuuluvaksi hyödykkeet, jotka työnantaja on työsuhteen perusteella työntekijän käyttöön antanut. Kyse voi olla esimerkiksi työsuhdeautosta tai -asunnosta. Varsinkin ylimmälle johdolle yleisimpiä etuja ovat asunto- ja autotallietu. Erilaiset edut ovat olleet mukana työelämässä jo pitkän aikaa, mutta vasta viime vuosina on alettu houkuttelemaan työntekijöitä ylimääräisillä eduilla. Samalla on päästy hieman kiillottamaan omaa työnantajakuvaa. Suomessa edut mielletään vielä suhteellisen vähäisiksi, mutta esimerkiksi Yhdysvalloissa työnantajan tarjoamat terveydenhuoltoedut ovat merkittävä osa taloudellista kokonaispalkitsemista. Suomessa kuitenkin käytetään etuihin huomattavia summia rahaa. Monet edut ovat aliarvostettuja ja esimerkiksi työmatkakuljetuksia pidetään itsestäänselvyyksinä. Yritysten olisi hyvä pohtia, miten tuoda etuja enemmän työntekijöiden tietoisuuteen. (Hakonen et al., 2005) 16 Varsinkin luontoisedut ovat pääsääntöisesti veronalaisia edun saajalle. Verohallitus määrää luontoisetujen verotusarvon vuosittain ja muiden etujen verotusarvo määräytyy niiden käyvän arvon mukaan. Yrityksille kustannukset luontois- sekä lisäeduista ovat lähes poikkeuksetta vähennyskelpoisia eriä. (Ikäheimo et al., 2003) 3.2 Eläkejärjestelyt Eläkejärjestelyllä tarkoitetaan etua, jolla yritys täydentää lakisääteistä eläketurvaa. Jopa kolmella neljästä toimitusjohtajasta on lisäeläkevakuutus, jonka takia se on yksi merkittävimmistä ja yleisimmistä palkitsemismuodoista. Eläkejärjestelyiden edut muodostuvat sekä verotuksellisista että ansioiden siirtämiseen liittyvistä eduista. Yritys voi esimerkiksi vähentää järjestelyiden aiheuttamat maksut verouksessa. Johdon kannalta houkuttelevaa on suuremman eläkkeen kartuttaminen ja mahdollinen aikainen eläkkeelle pääsy. Johdon siirtäessä ansioitaan myöhempään vaiheeseen on ansiotaso, mutta myös marginaaliverotus tavallista alhaisempi. Eläkejärjestelyt sopivatkin parhaiten henkilöille, joiden tuloja ja varallisuutta voidaan pitää korkeina tai henkilöille, jotka ovat siirtymässä eläkkeelle lähivuosina. (Ikäheimo et al., 2003) Eläkejärjestelyä voidaan pitää tietyissä määrin myös piilotettuna palkitsemisena, sillä niiden avulla yritykset saattavat pyrkiä salaamaan eläkemaksuja ja pitämään palkitsemisen vähemmän läpinäkyvänä. Tällöin yrityksen omistajat eivät saa kattavaa kuvaa yritysjohdon kokonaispalkitsemisesta. Eläkejärjestelyt eivät myöskään ole kytköksissä johdon toimintaan, joten ne eivät kannusta onnistumisiin tai yritysarvon kohentamiseen samalla tavalla kuin esimerkiksi tulospalkkio. (Bebchuk & Fried. 2003) 3.3 Tulospalkkio Tulospalkkio on yksi yleisimmistä Suomessa käytetyistä johdon palkkausmuodoista. Tulospalkkiojärjestelmässä johdon kiinteään palkkaan lisätään lisäpalkkioeriä, kun määritellyt objektiiviset tavoitteet ja subjektiivisesti arvioidut kriteerit on täytetty. (Ikäheimo et al., 2003) Nykymuotoinen tulospalkkiojärjestelmä alkoi yleistymään, kun 17 se otettiin Suomessa käyttöön 1980-luvulla. Yleistyminen johtui tarpeesta saada palkkoihin joustavuutta, jotta yritykset voisivat maksaa korvausta suoriutumisensa mukaan. Pian huomattiin myös, kuinka hyvin tulospalkkaus soveltui johtamisen ja toiminnan ohjaamisen välineeksi. (Hakonen et al., 2014) Tulospalkkiolla siis tavoiteltiin paljon muutakin kuin pelkkää palkitsemista itsessään. Tarkoituksena oli tehdä onnistuminen näkyväksi, sitouttaa, houkutella sekä tukea strategian ja tavoitteiden saavuttamista. Tuloksiakin on saatu aikaan, sillä tulospalkkiojärjestelmän avulla on parannettu tuottavuutta ja laatua, laskettu kustannuksia, vähennetty poissaoloja sekä kohennettu työasenteita aiempaa myönteisempään suuntaan. Tulospalkkiojärjestelmä vaatii kuitenkin huolellisuutta sen parhaimpien puolien esiin saamiseksi. Tulospalkkauksen toimivuus Suomessa - tutkimus sai selville, että neljäsosa tutkituista järjestelmistä toimi huonosti. Huonosti toimivien järjestelmien väitettiin heikentävän organisaation työilmapiiriä ja vaikuttavan negatiivisesti organisaation menestykseen. (Hakonen et al., 2014) Tulospalkkiojärjestelmän voi rakentaa lyhyelle tai pitkälle aikavälille. Lyhyellä aikavälillä maksettavien tulospalkkioiden ongelmana voi ilmentyä johdon lyhytnäköisyyttä. Jos palkkiot nousevat lyhyen aikavälin onnistumisten mukaan, voi johto toimia opportunistisesti, joka saattaa johtaa pitkän aikavälin tappioihin. Järkevintä olisikin asettaa pitkän ja lyhyen aikavälin tulospalkkioita samanaikaisesti. (Thanassoulis, 2013) Tulospalkkiojärjestelmän voi perustaa yhteen tai useaan mittariin. Lopputulos määräytyy pitkälti mittarin valinnan perusteella, jonka takia on tärkeää huomioida, että mittari on sopusoinnussa omistajien tavoitteiden kanssa. (Ikäheimo et al., 2003) Ikäheimo et al., (2003) ehdottaa sopivaksi mittariksi yrityksen taloudellista lisäarvoa, joka on lähimpänä osakkeen arvonmuodostusta kuvaava mittari. Taloudellinen lisäarvo mittaa sitä, kuinka paljon yritykseen sijoitettu pääoma tuottaa verrattuna sijoitetun pääoman kustannukseen. Vaihtoehtona on myös monia muita mittareita taloudellisen lisäarvon ohella. Näitä ovat esimerkiksi nettotulos, Balanced scorecard sekä subjektiiviset arviot. Mittarin valinnassa on kuitenkin otettava huomioon yrityksen erityispiirteet. Nettotulos soveltuu yrityksiin, joilla on vain vähän ulkoista velkaa, kun taas teollisuuden suosiossa ovat olleet pääoman tuottoa kuvaavat 18 tunnusluvut, kuten RONA (Return on net asset) ja ROCE (Return on capital employed). Tulospalkkausjärjestelmän voi jakaa kolmeen osaan: suorituksen mittarit, suorituksen standarditaso ja palkan ja suorituksen välinen suhde. Normaalisti liiketoimintaperusteisessa järjestelmässä minimipalkkio maksetaan, kun tietty kynnys- tai alaraja on ylitetty. Tavoitepalkkio maksetaan puolestaan silloin, kun standardisuoritukseen on päästy. Viimeiseksi rajaksi on usein määritelty prosentuaalinen yläraja tai maksimi, joka ei ole välttämätön, mutta varsin yleinen ainakin suomalaisissa yrityksissä. (Kauhanen, 2005) Tulospalkkion prosentuaalinen maksimi suhteutetaan työntekijän peruspalkkaan. Ikäheimo et al., (2003) kyselytutkimuksen mukaan maksimitulospalkkio ylitti vain harvoin 50 % rajan peruspalkasta. Tutkimusaineiston mukaan yrityksissä ei käytetty tulospalkkiojärjestelmiä, jossa tulospalkkiolle ei olisi asetettu mitään maksimitasoa. Tavanomainen maksimitulospalkkio oli näillä yrityksillä 5–30 %. Tulospalkkioiden voidaan sanoa olevan hyvin vaatimattomia, sillä maksimitasoa ei läheskään aina edes saavuteta. Hakonen (2005) kuitenkin huomauttaa, että tällä vuosituhannella tulospalkkauksen maksimit ovat olleet voimakkaassa kasvussa. 3.4 Osakesidonnaiset palkitsemismuodot Osakesidonnaiset palkitsemisjärjestelmät jaetaan perinteisesti työsuhdeoptioihin ja suoraan osakeomistukseen. Osakesidonnaisilla järjestelmillä onkin pyritty kumoamaan lyhyen aikavälin tulospalkkiojärjestelmän negatiivisia puolia, ja siksi niillä pyritään kiinnittämään johdon huomio tulevaisuuteen ja pitkän aikavälin tavoitteisiin. Järjestelmän tarkoituksena on yhdistää omistajien sekä yritysjohdon intressit osakekurssin muodossa. Yritysjohto pyrkii nostamaan osakekurssia korkean palkan toivossa, ja samalla omistajat hyötyvät kurssinoususta. (Ikäheimo et al., 2003) Hakonen et al., (2005) kuvaavat työsuhdeoptiot mahdollisuutena ostaa tiettyyn hintaan tiettynä aikana tietyn määrän yrityksen omia osakkeita. Työntekijälle syntyy optioetua, kun yhtiön osakkeen hinta nousee optiotodistukseen merkittyä hintaa korkeammaksi. Työntekijällä ei ole kuitenkaan velvollisuutta lunastaa näitä osakkeita missään vaiheessa. Työsuhdeoptioiden laatiminen on laissa hyvin joustavaa. 19 Optiolainan ja optio-oikeuden lisäksi yleisesti on myös käytössä joukkovelkakirjalaina tai muu näihin rinnastettava sopimus. Optiojärjestelyjä on kritisoitu omistajien taholta liian anteliaiksi. Monet optiojärjestelyt saattavat tulospalkkion tapaan kannustaa johtoa liialliseen riskinottoon. Liiallinen riskinotto voi joissakin tilanteissa kuitenkin olla hyödyllistä yritykselle. Siksi optiot voivat sopia yhtiöille, joiden johto pyrkii yleisesti välttämään riskejä, mutta heillä on useita tuottavia riskialttiita projekteja. (Hansson et al., 2002) Pasternack ja Rosenberg (2002) huomasivat tutkimuksessaan, että työsuhdeoptioiden kannustinvaikutuksen ja yrityksen arvon välillä oli selvä yhteys. Tutkimuksen tuloksen perusteella he päättelevät, että työsuhdeoptiot pienentävät agenttikustannuksia, sillä työsuhdeoptiot lisäävät johdon riskinottohalukkuutta ja yritystä lisätä yrityksen arvoa. Työsuhdeoptioiden vaikutuksesta yritysten tuottavuuteen on hieman ristiriitaista tutkimustietoa. Jonesin, Kalmin ja Mäkisen (2009) tutkimuksen mukaan työsuhdeoptioiden vaikutus tuottavuuteen riippuu ratkaisevasti siitä, kuinka suuri ryhmä on kyseessä. Laajalle ryhmälle tehdyt optiojärjestelyt heikensivät tuottavuutta, kun taas suppeapohjaiset optiojärjestelyt lisäsivät tuottavuutta hieman. Eri tutkimuksessa huomattiin, että optio-ohjelmat olisivat 98 % vastuussa palkitsemisen ja yrityksen tuottavuuden välisestä korrelaatiosta – samalla, kun kiinteän- ja tulospalkkion vastaava luku olisi vain 2 % (Zattoni, 2007). Kato, Lee ja Ryu (2010) taas tulivat Koreassa tekemässään tutkimuksessa päätelmään, että optiojärjestelyt eivät vaikuttaneet lainkaan yrityksen tuottavuuteen. Suora osakeomistus on toinen osakesidonnaisten palkitsemisjärjestelmien muoto. Sitä voidaan pitää luonnollisimpana tapana yhdistää johdon ja omistajien intressit toisiinsa. Osakepalkkiojärjestelmästä on kyse silloin, kun palkkaa maksetaan rahan sijasta työnantajayrityksen osakkeilla. Kuten muissakin järjestelmissä, niin myös suorassa osakeomistuksessa on omat haittapuolensa. Osakeomistukseen liittyy hyvien tuottomahdollisuuksien rinnalla merkittävä riski ja mahdollisuus menettää jopa koko sijoituksen arvo. Tällöin johto tai muu sijoittaja voi menettää myös aikaisemmin hankkimaansa varallisuutta. (Ikäheimo et al., 2003) Osakesidonnainen palkitseminen on hyvin yleistä. Euroopassa pitkän ajan osakepalkkiojärjestelmä oli käytössä noin 80 prosentissa yrityksistä. (Zattoni, 2007) 20 Yritysjohdon osakeomistukset ovat suuri puheenaihe sijoittajien keskuudessa. Varsinkin, kun johto myy tai ostaa osakkeita, niin pitäisi monen sijoitusstrategin mukaan yksittäisenkin sijoittajan reagoida tähän jollain tasolla. Seppo Saarion sanoin, ”Kun sisäpiiri myy, myy sinäkin”. Yritysjohdon osakemyyntien oletetaan usein tarkoittavan, että edes johto ei usko yrityksen arvonnousuun. Puheissa voi olla jotain perää, sillä Mehranin (1995) tutkimuksen mukaan yrityksen suoriutuminen korreloi positiivisesti sen kanssa, kuinka paljon palkitsemisesta yrityksessä suoritetaan osakepohjaisen palkitsemisen kautta sekä sen kanssa, kuinka paljon johdolla on hallussaan yrityksen osakeomistuksia. Tutkimuksen perusteella yritysten tulisi suosia enemmän osakesidonnaisia järjestelmiä, sillä ne myös näyttävät motivoivan johtoa hyvin. 3.5 Muutokset palkitsemisjärjestelmissä Johdon palkitsemisjärjestelmät voivat kokonaisuudessaan koostua monesta eri osiosta. Aiempi tutkimus aiheesta osoittaa, että eri palkitsemisjärjestelmien tärkeys ja käytön yleisyys on vaihdellut paljon ajan myötä. Frydman ja Jenterin (2010) keräämän datan mukaan kiinteä palkka ja vuosibonukset olivat pääosassa johdon palkitsemisessa vuodesta 1936 vuoteen 1950. Tulospalkkiot olivat silloin vielä harvassa, mutta alkoivat saada entistä suurempaa suosiota 1960-luvulle mentäessä. 1980-luvulla osakesidonnaiset järjestelmät alkoivat yleistymään hurjaa tahtia. Taustalla oli tarve saattaa johdon ja omistajien intressit yhteneväisiksi osakekurssin nousun tavoittelemisen muodossa. Osakesidonnaiset järjestelmät olivatkin suurin palkitsemisjärjestelmien muoto 1990-luvulla. 2000-luvun alussa, kun osakesidonnaisten järjestelmien käyttö alkoi hiipumaan pörssiromahduksen takia, alkoi työsuhdeoptiot keräämään suosiota. Vuonna 2008 työsuhdeoptioiden osuus palkitsemisesta oli jo 49 %, kun vielä vuonna 1992 se oli vaivaiset 20 %. Murphy (2003) tutki osakesidonnaisen palkitsemisen käyttöä ’’uuden talouden’’ ja ’’vanhan talouden’’ yrityksissä vuosina 1992 - 2001. Tutkimus osoitti, että osakesidonnaisen palkitsemisen käyttö oli huomattavasti yleisempää ’’uuden talouden’’ yrityksissä ja sen osuus näiden yrityksien kokonaispalkitsemisesta oli tarkasteluajanjaksolla noussut lähes 50 %. Tässä tutkimuksessa ’’uuden talouden’’ yrityksinä pidettiin IT-alan yrityksiä. 21 Ikäheimo et al., (2003) tutkimuksen mukaan Suomessa käytettiin yleisimmin kiinteän palkan, tulospalkkion ja osakesidonnaisen palkitsemisen yhdistelmää vuonna 2000. Kyseistä yhdistelmää käytti 56 prosenttia tutkittavista yrityksistä, kun taas toiseksi eniten, eli 24 prosentilla, yrityksistä oli käytössään kiinteän palkkion ja tulospalkkion yhdistelmä. Vähiten käytettiin puhdasta kiinteää palkkaa sekä kiinteän palkan ja osakesidonnaisen palkitsemisen yhdistelmiä. Näitä oli tutkimuksen mukaan molempia käytössä viidellä prosentilla yrityksistä. Vuonna 2016 konsulttiyhtiö EY tutki suomalaisten lisäyhtiöiden palkitsemistapoja ja - mittareita. Tutkimuksessa huomattiin, että vain 63 prosentissa listatuista yhtiöistä oli käytössään pitkän aikavälin kannustimia. Kannustinohjelmien pituus vaihteli yhdestä kuuteen vuoteen, suosituimman pituuden ollessa kolme vuotta. Yleisimpänä järjestelmänä oli suoritusperusteinen osakepalkkio-ohjelma, joka kattoi yhteensä 59 prosenttia aineistosta. Osakeoptio-ohjelma oli noin viidesosalla yrityksistä, mutta se on kasvattanut suosiotaan listatuissa pienyrityksissä. (Nikunen & Tyyskä, 2016) Nikunen ja Tyyskä (2016) ottivat kantaa myös tulevaisuuden trendeihin. Palkitsemisen läpinäkyvyyttä pidetään tärkeänä asiana ja sen uskotaan korostuvan tulevaisuudessa. Omistajat haluavat aiempaa enemmän valtaa päättää johtajien palkitsemisen tavoista, jolloin todennäköisesti nähdään pitkän aikavälin palkitsemisjärjestelmien huomattavaa yleistymistä. Tätä muutosta on jo näkyvissä esimerkiksi Yhdysvalloissa. Palkitsemisessa on myös pyritty siirtymään yhä enemmän räätälöityyn ja analyyttiseen lähestymistapaan. Yritykset tavoittelevat huolellisella suunnittelulla palkitsemisjärjestelmää, joka sopisi yrityksen arvoihin, tavoitteisiin sekä strategiaan. Näin saadaan yhä paremmin yhdenmukaistettua eri ryhmien tavoitteet ja vältytään mahdollisilta päämies-agentti -ongelmilta. 4. Tutkimuksen tulokset 4.1 Tutkimusmetodologia ja aineisto Tutkimusmetodologialla tarkoitetaan niitä erilaisia keinoja ja tapoja, joilla tieteellistä tietoa tavoitellaan. Menetelmät voidaan karkeasti jakaa laadullisiin ja määrällisiin tutkimusmenetelmiin. Määrällisessä eli kvantitatiivisessa menetelmässä keskitytään 22 lukujen ja niiden välisiin systemaattisiin tilastollisiin yhteyksiin. (Alasuutari, 2011) Laadullista eli kvalitatiivista menetelmää voidaan pitää aineiston muodon kuvauksena, jonka ominaispiirteitä ovat harkinnanvarainen tai teoreettinen otanta sekä subjektiivisuus. (Eskola & Suoranta, 1998) Tässä tutkimuksessa käytetään kvalitatiivista tutkimusmenetelmää perehtymällä valmiisiin aineistoihin ja dokumentteihin. Valmiit aineistot ja dokumentit on valittu aineistoksi, sillä aiheesta on saatavissa runsaasti tietoa, eikä haastatteluilla päästäisi todennäköisesti yhtään erilaisempaan lopputulokseen. Eskolan ja Suorannan (1998) mukaan monesti on järkevä turvautua sekundääriaineistoon kokonaan uuden aineiston keräämisen sijasta. He kehottavatkin ennen haastattelemaan tai havainnoimaan lähtemistä miettimään vielä kerran, olisiko tutkimusongelma ratkaistavissa jollakin muulla tapaa. Valmiit aineistot voidaan jakaa viiteen luokkaan, jotka ovat: aikaisempien tutkimusten aineistot, erilaiset tilastot, henkilökohtaiset dokumentit, organisaatioiden asiakirjat, sekä joukkotiedotuksen ja kulttuurin tuotteet. Tässä tutkimuksessa käytetään aikaisempien tutkimusten aineistoa, erilaisia tilastoja, sekä organisaatioiden asiakirjoja. Pienten ja suurten yritysten palkitsemisjärjestelmien tutkiminen suoritetaan vertailevalla tutkimusotteella. Vertailevan tutkimuksen tavoitteena on löytää tilastollisia säännönmukaisuuksia tai kulttuurillisia ja historiallisia eroja. Vertailevan tutkimuksen avulla pyritään selittämään ja tulkitsemaan yhteiskunnallisten ilmiöiden vaihtelua. Kiinnostuksen kohteena vertailevassa tutkimuksessa onkin erilaisten systeemien ominaisuudet, joiden avulla halutaan saada selville, miten ja miksi yhteiskunnalliset järjestelmät eroavat toisistaan ja miten ne vaikuttavat ihmisten toimintaan. (Melin, Räsänen & Anttila, 2005) Tutkimuksen aineistona käytettiin Helsingin pörssiin listattujen pienten ja suurten yritysten palkka- ja palkkioselvityksiä sekä vuosikertomuksia vuosilta 2015 - 2017. Aineistoon lukeutui 24 yritystä, joista 12 oli pieniä yrityksiä ja 12 suuria. Yritykset koostuivat neljästä eri toimialasta, jotka olivat teknologia, kulutuspalvelut, kulutustuotteet sekä teollisuustuotteet ja -palvelut. Aineistossa käytetyt yritykset ja toimialat on koottu yhteen taulukossa 3. 23 Taulukko 3. Tutkittavat yritykset Tässä tutkimuksessa vertailtiin pienten ja suurten yritysten palkitsemisjärjestelmien samankaltaisuuksia ja eroja. Pyrittiin selvittämään, mitä palkitsemisjärjestelmiä käytetään ja miten ne rakentuivat sekä mikä oli suoritusmittarien osuus palkitsemisessa. Aineistoa haettiin yritysten vuosikertomuksista palkka- ja palkkioselvityksistä, joissa suurimmalla osalla yrityksistä olikin kattavasti kerrottu, mistä toimitusjohtajan palkka muodostui ja mitä erilaisia palkitsemisjärjestelmiä yrityksessä käytettiin sekä mitkä olivat palkitsemisen perusteet. Aineistoa tutkiessa otettiin huomioon mahdolliset muutokset palkitsemisessa tarkasteluvuosien varrella. Erityistä huomiota kiinnitettiin palkitsemisjärjestelmien monimuotoisuuteen sekä yritysten ilmoittamiin perusteluihin sille, miksi ylintä johtoa palkittiin ja mitä sillä haluttiin saavuttaa. Yritysten perusteluissa olikin havaittavissa muutoksia vuosien varrella, jotka voivat johtua esimerkiksi strategisten suuntaviivojen vaihtumisesta. Tärkeänä osana aineiston analyysiä oli myös yritysten käyttämät suoritusmittarit. Suoritusmittareista löytyi tietoa yleensä hyvin laajasti, joskin muutamat yritykset kertoivat vain esimerkinomaisesti muutamat käyttämänsä mittarit ja jättivät loput lukijan mielikuvituksen varaan. Yleisesti ottaen suuret yritykset kertoivat ylimmän johdon palkitsemisesta avoimemmin verrattuna pieniin yhtiöihin. Palkitsemisjärjestelmistä oli paljon tietoa saatavissa ja myös perustelut oli kerrottu 24 kattavasti. Suurin osa pienistä yhtiöistä oli kirjoittanut aiheesta laajasti, vaikka osa tyytyi kertomaan palkitsemisesta vain muutaman kirjoitetun kappaleen verran. 4.2 Kiinteä palkka ja tulospalkkio Kiinteää palkkaa on pidetty aina johdon palkitsemisen kulmakivenä, ja sitä se on myös nykypäivänä tarkasteltavissa yrityksissä. Kaikissa tarkasteltavissa pien- ja suuryrityksissä vuosina 2015 - 2017 oli käytössä kiinteä palkka ja monesti myös siihen kuuluvat luontaisedut. Yhdessä yrityksessä toimitusjohtajan palkkaus koostui pelkästään kiinteästä palkasta ja siihen kuuluvista luontaiseduista. Tämä yhtiö oli Elecster (teollisuustuotteet ja -palvelut). Lyhyen aikavälin tulospalkkausta tarkasteltaessa taulukosta 4 voidaan huomata, että se on hyvin yleistä kaikissa yrityksissä kaikilla toimialoilla. Taulukon mukaan lähes kaikki yritykset hyödynsivät toimitusjohtajan palkkauksessa tulospalkkausta. Poikkeuksena olivat kuitenkin teollisuustuotteet ja -palvelut. Niissä pienissä yrityksissä vain puolet käytti tulospalkkausta osana kokonaispalkitsemista tarkastelujakson alussa. Loppua kohden vain yksi yritys oli pitänyt tulospalkkauksen poissa valikoimistaan. Kyseinen yritys, Elecster, ei toisaalta käyttänyt palkitsemisessa mitään muutakaan kannustinta. 25 Taulukko 4. Lyhyen aikavälin tulospalkkion käyttö Tulospalkkiota käytetään yleisesti lyhyen aikavälin kannustamiseen, mutta se soveltuu myös pitkälle aikavälille. Tarkasteltavista yrityksistä kahdella oli käytössään pitkän aikavälin tulospalkkioita. Tulospalkkion käyttö pitkällä aikavälillä on hyvin harvinaista, sillä yleisempää on sitoa pitkän aikavälin kannustimet osakkeisiin. Kaksi yhtiötä, jotka käyttivät pitkän aikavälin tulospalkkiota, olivat Pohjois-Karjalan kirjapaino ja Apetit. Pohjois-Karjalan kirjapaino ei eritellyt mitään perusteita tai mittareita, joiden mukaan tulospalkkiota yrityksessä jaetaan. Apetitilla palkkion saamisen perusteet olivat vaihtuneet tarkastelujaksolla. Vuonna 2015 mittareina käytettiin yrityksen osakekohtaista tulosta ja erilaisia soveltuvan liiketoimintayksikön tunnuslukuja, kuten ROCE-%, liikevaihdon kehitys ja liiketulos ilman kertaeriä. Vuosina 2016 - 2017 mittariksi ilmoitettiin vain konsernin ja soveltuvan liiketoimintayksikön operatiivinen liikevoitto. Tarkastelujaksolla ei huomattu mitään merkittäviä muutoksia lyhyen aikavälin tulospalkkion käytössä. Tulospalkkion suuruus kuitenkin vaihteli paljon yritysten välillä. Alla olevassa taulukossa 5 tarkastellaan yhtiöiden asettamia rajoituksia tai maksimitasoja lyhyen aikavälin tulospalkkiolle. 26 Taulukko 5. Tulospalkkioiden maksimitasot Kaikki tarkasteltavat yritykset, jotka käyttivät tulospalkkiota, olivat asettaneet sille jonkinlaisen maksimitason. Ainoina poikkeuksina voidaan pitää niitä kolmea yritystä, jotka eivät maininneet maksimitason olemassaolosta mitään. Suurin osa yrityksistä oli maininnut maksimitason joko prosentuaalisesti tai kuukausittaisen palkan muodossa. Ainoastaan yksi yritys, Talenom, oli määritellyt tulospalkalle rahallisen maksimitason. Tulospalkkioiden maksimitasot olivat lähes poikkeuksetta yli 50 prosenttia koko tarkastelujaksolla ja kaikilla yrityksillä. Kuukausittain ilmoitettu tulospalkka oli myös suurimmaksi osaksi aina yli puolen vuoden palkkaa. Taulukkoa 5 tarkastellessa nähdään, että suurilla yrityksillä oli kaikilla toimialoilla huomattavasti korkeammat maksimitasot kuin pienillä yrityksillä. Korkeimmillaan se oli Nokialla 281,25 % vuosipalkasta. Muutoin toimialojen kesken ei voida osoittaa tiettyä toimialaa, jossa tulospalkkion maksimimäärä olisi huomattavasti toisia korkeampi tai alhaisempi. Erot löytyvät pääosin yksittäisten yritysten välisestä vertailusta. Tulospalkkioiden suuruuden nähdään eroavan huomattavasti tekstissä aiemmin mainitusta Ikäheimo et al (2003) suorittamasta tutkimuksesta. Kyseisessä tutkimuksessa vain harva yritys suosi yli 50 prosentin tulospalkkiota, kun tämän 27 tutkimuksen yrityksillä se on sitä lähes poikkeuksetta. Kauhasen (2005) havainnot maksimirajojen kasvusta ovat siis olleet perusteltuja. Muutoksia tarkastelujaksolla tulospalkkioiden suuruudessa oli tapahtunut hyvin vähän. Pienissä yrityksissä oli tapahtunut yhden yrityksen kohdalla pieni vähennys tulospalkkion määrässä 2015 vuoden jälkeen, kun taas suurissa yrityksissä kaksi yhtiötä oli korottanut tulospalkkiota vuodesta 2015. Perusteet tulospalkkion käyttöön ja sen avulla tavoiteltu hyöty vaihtelivat paljon yritysten kesken. Taulukossa 6 tarkastellaan mittareita, joiden perusteella tulospalkkiota on jaettu yrityksissä. Taulukko 6. Tulospalkkioiden suoritusmittarit Suurimmassa roolissa mittareiden valinnassa ovat selvästi erilaiset taloudelliset mittarit. Yleisimmin käytettyjä mittareita ovat olleet liikevaihto, liikevoitto ja käyttökate. Varsinkin liikevaihto ja -voitto olivat hyvin yleisiä ja niitä löytyi kaikilta toimialoilta suurimmasta osasta yrityksistä. Murphyn (1998) havainnot rahamääräisten tuloslukujen yleisyydestä pitivät paikkansa myös tässä tutkimuksessa. Harvinaisempia mittareita olivat EPS, ROCE-%, RONA ja ROI. Niitä käytettiin pitkälti 28 vain yksittäisissä yrityksissä. EPS oli näistä suosituin, ja sitä käytettiin muutamassa pienessä sekä suuressa yrityksessä, kun taas ROI oli mittarina vain kahdessa suuressa yrityksessä. Ei-taloudelliset mittarit olivat suhteellisen yleisiä tarkasteltavissa yrityksissä. Käytettyjä ei-taloudellisia mittareita olivat muun muassa asiakastyytyväisyys, henkilöstötyytyväisyys, asiakaspysyvyys ja strategian toteutus. Toimitusjohtajan henkilökohtaisille tavoitteille annettiin myös painoarvoa tulospalkkion määräytymisessä. Se oli varsin yleistä ainakin teollisuustuotteet ja -palvelut toimialan yrityksillä. Lukuun ottamatta kulutuspalveluja henkilökohtaiset tavoitteet löytyivät mittarina kaikilta toimialoilta. Liikevaihto ja -tulos olivat selkeästi käytetyimpiä mittareita tulospalkkion määräytymisessä. Yksinomaan ne tai jompikumpi niistä oli tulospalkkion perustana kolmessa yrityksessä. 14 yrityksessä ne olivat osa laajaa tulospalkkion perustaa. Hyvin yleistä oli, että näitä kahta mittaria käytettiin samanaikaisesti. Monissa yrityksissä liiketulos oli myös kytketty henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Mittareiden määrä vaihteli yrityksissä jonkin verran. Pienissä yhtiöissä yleisin määrä oli kaksi tai kolme mittaria. Suhteellisen paljon löytyi myös yrityksiä, joilla oli käytössään vain yksi taloudellinen, yleensä liikevaihto tai -voitto, mittari. Ääripäänä yhdellä yrityksellä oli käytössään jopa kahdeksan mittaria. Suurissa yrityksissä useimmilla oli käytössään 4 - 5 mittaria tulospalkkion määräytymisperiaatteena. Alla olevasta taulukosta voidaan huomata, että suurilla yrityksillä oli keskimäärin enemmän mittareita käytössä verrattuna pieniin yhtiöihin. Taulukko 7. Tulospalkkio suoritusmittareiden määrä 29 Jonkin asteista muutosta voidaan havaita Murphyn (1998) ja Ikäheimo et al (2003) tutkimuksiin mittareiden määrästä. Ikäheimo et al (2003) tutkimuksen mukaan pienillä yhtiöillä oli yleisimmin käytössään yksi mittari, kun taas suurilla tavanomaisesti kaksi tai kolme. Taulukosta 7 nähdään, että tämän tutkimuksen yritykset suosivat hieman suurempaa määrää suoritusmittareita. Muutoksia mittareissa tapahtui jonkin verran tarkastelujaksolla. Taulukosta 6 voidaan havaita, että vain muutamia mittareita tuli lisää tai poistui tarkasteluajanjaksolla. Selkeää mittareiden muutosta tapahtui kuitenkin enemmän suurissa yrityksissä verrattuna pienempiin. 4.3 Osakesidonnainen palkitseminen Osakesidonnainen palkitseminen oli yleistä tarkasteltavissa yrityksissä. Tulokset ovat linjassa Zattonin (2007) tutkimuksen kanssa, jonka mukaan 80 % eurooppalaisista yrityksistä on käyttänyt osakesidonnaisia järjestelmiä. Tämän tutkimuksen yritysten vastaava luku oli 79,1 % vuonna 2017. Jokaisella suurella yrityksellä oli käytössään osakepohjainen palkitsemisjärjestelmä koko tarkasteluajanjakson ajan. Myös suurin osa pienistä yhtiöistä käyttää osakesidonnaisia kannustimia osana kokonaispalkitsemista. Varsinkin pienissä yhtiöissä toimialoilla on havaittavissa joitakin eroja. 30 Taulukko 8. Pitkän aikavälin osakesidonnaisten palkkioiden käyttö Kulutuspalveluiden toimialalla osakesidonnainen palkitseminen on huomattavan vähäistä pienten yritysten kohdalla verrattuna muihin toimialoihin. Tarkasteluajanjakson alussa yksikään esimerkkiyrityksistä ei käyttänyt osakesidonnaisia järjestelmiä. Suunta oli kuitenkin lisääntymään päin lukuun ottamatta kulutustavaroiden alan pieniä yrityksiä, joista yksi yritys oli päättänyt luopua osakesidonnaisista kannustimista vuonna 2017. Optio-ohjelmien suosio oli yrityksissä vähäistä. Vain kolme tarkasteltavista yrityksistä oli laskenut liikkeelle optioita vuosien 2015 - 2017 välillä. Useat yritykset olivat käyttäneet optioita aikaisemmin osana kokonaispalkitsemista, mutta syystä tai toisesta ne olivat jättäneet optiot pois. Huomioitavaa on, että kaksi kolmesta optio- ohjelmia käyttäneistä yrityksistä toimi teollisuustuotteiden ja -palveluiden toimialalla. Teknologia-alalla yksi yritys oli laskenut optio-ohjelmia liikkeelle tarkasteluajanjaksolla, mutta muilta aloilta ne olivat hävinneet. Osakesidonnaisille palkitsemisjärjestelmille on yrityksissä omat suoritusmittarinsa. Taulukosta 9 nähdään, että niin kuin tulospalkkioiden mittareissa, myös osakesidonnaisissa liikevaihto ja -voitto ovat suhteellisen isossa roolissa. Liikevaihdon käyttö mittarina oli yleistä kaikilla muilla paitsi kulutuspalveluiden alalla. Tulospalkkion mittareista poiketen osakesidonnaisissa järjestelmissä suurimmassa roolissa ovat EPS ja TSR. 31 Taulukko 9. Osakesidonnaisen palkitsemisen suoritusmittarit EPS oli suosiossa niin pienissä kuin suurissakin yhtiöissä. Suuret yritykset toisaalta suosivat pieniä yhtiöitä enemmän TSR:n käyttöä mittarina. Osakesidonnaisissa palkitsemisjärjestelmissä ei yhdelläkään tarkasteltavista yrityksistä ollut käytössään ei-taloudellisia mittareita. Mittareissa ei myöskään ollut tarkasteluajanjaksolla lähes yhtään vaihtelua toisin kuin tulospalkkioon käytetyissä mittareissa. Osakesidonnaiseen palkitsemiseen käytettyjä mittareita oli määrällisesti suhteellisen vähän. Yksittäisillä yrityksillä saattoi olla käytössään yksi tai kaksi mittaria osakepohjaisille kannustimille, kun taas tulospalkkaukseen saatettiin käyttää yli viittä mittaria. Osakepohjaisten kannustimien käytön perustelut olivat lähes poikkeuksetta samanlaisia kaikissa yrityksissä. Perusteluilla on agenttiteoreettinen näkökulma, ja niiden mukaan osakesidonnaisilla palkitsemisjärjestelmillä pyritään yhdistämään osakkeenomistajien ja yrityksen avainhenkilöiden tavoitteet. Yhteisiksi tavoitteiksi mainitaan yhtiön arvon kasvattaminen, liiketoimintastrategian toteuttaminen pitkällä aikavälillä. Avainhenkilöt halutaan sitouttaa yhtiöön ja samalla tarjota heille mahdollisimman kilpailukykyinen palkitsemisjärjestelmä. Hyvin samoihin tuloksiin päätyi Ikäheimo et al (2003) tekemässään tutkimuksessa, jossa tärkeimmiksi syiksi 32 nousivat johdon sitouttaminen ja motivointi, johdon palkitseminen ja johdon houkutteleminen yritykseen. 4.4 Eläkejärjestelyt Seuraavassa taulukossa käydään läpi lisäeläkejärjestelyiden käyttöä esimerkkiyrityksissä. Taulukkoon 10 on listattu toimialan, vuoden sekä yrityksen koon mukaan lisäeläkejärjestelyiden yleisyys. Lisäeläkkeen käyttö vaihteli paljon toimialan sekä yrityksen koon mukaan. Varsinaista vaihtelua vuosien varrella oli suhteellisen vähän. Taulukko 10. Lisäeläkejärjestelyiden käyttö Tutkituista yrityksistä yleisesti vähäisintä lisäeläkejärjestelyiden käyttö oli pienissä yhtiöissä. Teknologian, teollisuustuotteiden ja -palveluiden sekä kulutuspalveluiden toimialoilta yksikään pieni yritys ei käyttänyt lisäeläkejärjestelyjä osana kokonaispalkitsemista. Poikkeuksena tähän on kulutustavaroiden ala, jossa kaksi kolmesta pienestä yrityksestä maksoi toimitusjohtajalle ylimääräisiä eläkemaksuja. 33 Suurissa yrityksissä lisäeläkejärjestelyiden käyttö on huomattavasti yleisempää kuin pienissä yhtiöissä. Varsinkin kulutuspalveluiden ja kulutustavaroiden aloilla lähes kaikilla yrityksillä oli lisäeläke käytössä. Kokonaisuudessaan vähäisintä lisäeläkkeen käyttö oli teknologian ja teollisuustuotteiden ja -palveluiden toimialoilla. Niissäkin vain puolet suurista yhtiöistä maksoi ylimääräisiä eläkemaksuja toimitusjohtajalle. 4.5 Palkitsemisjärjestelmien monimuotoisuus Tarkasteltavissa yrityksissä palkitseminen koostui pääasiassa erilaisten palkitsemismuotojen yhdistelmistä. Eri palkkausmuodot on voitu yhdistelmien pohjalta jakaa viiteen eri ryhmään, jotka näkyvät alla olevassa kuviossa. Kuva 3. Käytetyt palkkausmuotojen yhdistelmät 34 Ensimmäiseen ryhmään kuului vain yksi pelkästään kiinteää palkkaa käyttävä yritys. Toisen ryhmän muodosti kolme eri yritystä, joilla kokonaispalkitseminen rakentui kiinteästä palkasta ja tulospalkkiosta. Kolmanteen ryhmään kuului myös vain yksi yritys, ja se käytti palkitsemisessaan äskeisen ryhmän lisäksi eläkejärjestelyitä. Neljäs ja toiseksi suurin ryhmä, johon kuului 9 yritystä, käytti kiinteää palkkaa, tulospalkkiota sekä osakesidonnaisia palkitsemisen muotoja. Viimeinen ja suurin ryhmä käytti kaikkia yleisimpiä rahallisia palkitsemisen muotoja eli kiinteää palkkaa, tulospalkkiota, osakesidonnaista palkitsemista sekä lisäeläkejärjestelyitä. Kiinteä palkka oli suosituin kaikista palkitsemisen tavoista, mutta silti vain yksi yritys käytti pelkästään sitä toimitusjohtajan palkitsemiseen. Toiseksi yleisimpänä palkkausmuotona tutkituissa yrityksissä oli tulospalkkio, jota käytettiin pääosin lyhyen aikavälin kannustimena - paitsi muutamaa yritystä, jotka hyödynsivät sitä myös pitkällä aikavälillä. Kolme yritystä käytti kiinteän palkan ohessa pelkästään tulospalkkiota, ja yksi oli lisännyt tähän mukaan vielä eläkejärjestelyt. Kaikki nämä neljä yritystä lukeutuivat pieniin yhtiöihin, mutta jakaantuivat kahteen toimialaan. Kaksi niistä toimi kulutustavaroiden toimialalla ja toiset kaksi kulutuspalveluiden alalla. Toiseksi suurimman alaryhmän muodostavista yhdeksästä yrityksestä löytyi niin pieniä kuin suuriakin yrityksiä sekä yhtiöitä suurimmasta osasta toimialoista. Viimeiseen ja suurimpaan ryhmään lukeutui 10 yritystä. Tähän alaryhmään lukeutui enää yksi pieni yritys kaikkien muiden ollessa suuria yhtiöitä. Huomioitavaa on, että kaikki tarkasteltavat suuret pörssiyritykset kuuluivat kahteen viimeiseksi mainittuun ryhmään. 5. Yhteenveto ja johtopäätökset Tutkimuksessa on selvitetty, miten suomalaiset pienet ja suuret pörssiyhtiöt ovat rakentaneet johdon kokonaispalkitsemisen. Tarkasteluun otettiin yhteensä 24 pörssiyritystä ja niiden palkka- ja palkkioselvitykset. Tutkimuksessa tarkasteltiin mahdollisia tarkasteluajanjaksolla 2015 - 2017 tapahtuneita muutoksia. Lisäksi tutkittiin neljää eri toimialaa ja niiden välillä olevia mahdollisia eroavaisuuksia. Tutkimus osoitti, että toimitusjohtajien palkitsemisessa oli jonkin asteisia eroja pienten ja suurten yritysten välillä. Kaikki yritykset käyttivät kiinteää palkkaa osana 35 kokonaispalkitsemista, mutta vain yhdellä yrityksellä se oli ainoa palkitsemisen muoto. Toiseksi yleisin palkkausmuoto oli tulospalkkio, joka tarkastelujakson alussa puuttui kahdelta pieneltä yritykseltä, mutta vuonna 2017 kaikki muut paitsi yksi yritys olivat ottaneet sen käyttöönsä. Tulokset ovat samankaltaisia Kauppakamarin (2015) tutkimuksen kanssa, jonka mukaan tulospalkkio on suosituimpia palkitsemisen muotoja Suomessa. Tulospalkkiota käytettiin lähes poikkeuksetta lyhyen aikavälin kannustimena lukuun ottamatta kahta yritystä, joilla oli myös pitkän aikavälin tulospalkkio. Agenttiteoreettisesta näkökulmasta lyhyen aikavälin tulospalkkiota voidaan pitää yrityksen omistajien kannalta riskisenä vaihtoehtona, sillä se kannustaa johtoa lyhyen aikavälin tuloksentekoon huomioimatta pitkän aikavälin tavoitteita. Riskit vähenevät kuitenkin huomattavasti, jos lyhyen aikavälin tulospalkkion rinnalle otetaan jokin pitkän aikavälin kannustin. Kaikki tarkasteltavat yritykset olivat määränneet tulospalkkiolle jonkun maksimitason. Suurimmassa osassa yrityksiä maksimitaso määräytyi kuukausien tai prosentuaalisen määrän mukaan ja perustui johtajan kiinteään palkkaan. Vain yksi yritys antoi suoran rahamäärällisen maksimitason tulospalkalle. Tulospalkkio oli lähes poikkeuksetta yli 50 prosenttia peruspalkasta tai yli kuuden kuukauden palkka. Suuret yritykset olivat paljon avokätisempiä pieniin yrityksiin verrattuna maksimitason suhteen. Tarkastelujaksolla maksimitasot eivät paljoakaan muuttuneet, mutta pientä nousua oli havaittavissa suurilla yrityksillä, kun taas pienissä yrityksissä yksi yhtiö laski maksimitason määrää. Tulospalkkion perusteena olevat suoritusmittarit sitoutuivat pääsääntöisesti taloudellisiin rahamääräisiin mittareihin. Suosituimpia mittareita olivat liikevaihto, liikevoitto ja käyttökate. Ei-taloudellisia mittareita käytettiin yrityksissä suhteellisen paljon. Yleisimpiä näistä oli asiakastyytyväisyys, henkilöstötyytyväisyys sekä henkilökohtaiset tavoitteet. Henkilökohtaiset tavoitteet -mittari löytyi lähes kaikilta toimialoilta ja oli yleinen varsinkin teollisuustuotteiden ja -palveluiden alalla. Pienet yritykset käyttivät keskimäärin 2 - 3 suoritusmittaria, kun taas isoilla yrityksillä oli niitä käytössä keskimäärin 4 - 5. Syy saattaa olla suurien ja täten monimutkaisempien yritysten tarve käyttää useaa mittaria toiminnan menestyksen mittaamiseen. Mittareiden määrää ei kuitenkaan voida pitää kovin suurena, joten yritykset todennäköisesti pyrkivät suhteellisen yksinkertaisiin järjestelmiin. 36 Ensimmäiset suuret erot varsinaisen palkitsemisjärjestelmän käytöllä pienten ja suurten pörssiyritysten välillä löytyi osakesidonnaisten palkitsemisjärjestelmien käytöstä. Kaikki tutkimuksessa tarkasteltavat suuret yritykset olivat ottaneet sen osaksi kokonaispalkitsemista, kun pienillä yrityksillä se oli käytössä vuodesta riippuen vähintään puolilla yhtiöistä. Vähiten sitä hyödynnettiin kulutuspalveluiden alalla. Optio-ohjelmat olivat vähäisessä roolissa tarkasteltavissa yrityksissä, ja niiden käyttö vaikutti olevan vähenemään päin. Myös Kauppakamarin (2015) tutkimus osoitti samansuuntaista vähenemistä. Varsinkin suurissa yhtiöissä osakesidonnaisen palkitsemisen laaja käyttö osoittaa, että yritykset ovat huomioineet palkitsemisessaan agenttiteoriaan kuuluvan päämies- agentti -ongelman. Perusteluina osakesidonnaisten järjestelmien käytölle oli myös poikkeuksetta agenttiteoriaan nojaava tarve saada osakkeenomistajien sekä johdon intressit yhteneväisiksi. Osakesidonnaiset järjestelmät puuttuivat osalta pienistä yrityksistä. Puutetta voidaan pitää jokseenkin huolestuttavana, sillä pelkän lyhyen aikavälin tulospalkkion voi nähdä vaarantavan yrityksen pitkän aikavälin tavoitteet. Voidaankin sanoa, että nämä pienet yritykset ovat alttiimpia kuin suuret johdon opportunistiselle käyttäytymiselle, jota nimenomaan pyritään osakesidonnaisilla pitkän aikavälin kannustimilla ehkäisemään. Osakesidonnaisessa palkitsemisessa liikevoiton ja -vaihdon suoritusmittarit olivat tulospalkkion tapaan yleisiä. Liikevaihto löytyi mittarina kaikilta muilta toimialoilta paitsi kulutuspalveluista. Yleisimpinä osakesidonnaisten mittareina olivat EPS ja TSR, joista ensimmäinen oli enemmän käytössä pienissä yrityksissä ja jälkimmäinen suurissa. Eri suoritusmittareita oli keskimäärin käytössä 1 - 2 yritystä kohden, joka on huomattavasti tulospalkkiota vähemmän. Lisäeläkejärjestelyt vaihtelivat hyvin paljon yrityksen ja toimialan mukaan. Pienissä yrityksissä sitä ei käytetty lainkaan lukuun ottamatta kulutustavaroiden alaa. Suurissa yhtiöissä eläkejärjestelyt olivat jo huomattavasti yleisempiä varsinkin kulutuspalveluiden ja kulutustavaroiden aloilla. Tarkasteltavat yritykset käyttivät pääasiassa palkitsemisjärjestelmien yhdistelmiä. Yleisintä oli käyttää kiinteää palkkaa, tulospalkkiota, osakesidonnaista palkitsemista ja eläkejärjestelyitä samanaikaisesti. 10 yritystä, joista yhdeksän suuria yhtiöitä, suosi tätä tapaa kokonaispalkitsemisessa. Toiseksi yleisin oli kiinteän palkan ja 37 tulospalkkion ja osakesidonnaisen palkitsemisen yhdistelmä, jota käytti yhdeksän yritystä. Kolmanneksi suosituin oli kiinteän palkan ja tulospalkkion yhdistelmä, jonka kaikki kolme käyttäjää oli pieniä yrityksiä. Vähiten oli käytössä kiinteän palkan, tulospalkkion ja eläkejärjestelyjen yhdistelmä sekä pelkkä kiinteä palkka. Niitä käytti vain kaksi pientä pörssiyhtiötä. Suomalaiset pörssiyhtiöt painottavat selvästi pitkän aikavälin palkitsemista eivätkä luota ainoastaan lyhyen aikavälin kannustimiin muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta. Kokonaisuudessaan suurilla yrityksillä oli monimuotoisempi ja laajempi kokonaispalkitseminen verrattuna pieniin yrityksiin. Mahdollisia syitä eroihin voivat olla suurten yritysten resurssit palkita johtoa tai mahdollisesti tarve houkutella osaavaa henkilöstöä yrityksen riveihin. Palkitsemisjärjestelmien yhdistelmien käytössä erot jäivät kuitenkin suhteellisen pieniksi, sillä monet pienetkin yritykset käyttivät palkitsemisessaan kattavia järjestelyjä. Selkein ero oli lisäeläkejärjestelyiden käytössä, jonka suuret yritykset olivat omaksuneet huomattavasti pieniä yrityksiä laajemmin. Suuret ja siten monimutkaisemmat yritykset hyödynsivät palkitsemisen perustana myös useaa mittaria sekä olivat valmiita maksamaan pieniä yrityksiä isompia palkkioita tavoitteiden täyttyessä. Kuvissa 4 ja 5 on koottu erikseen pienten ja suurten yritysten palkitsemisjärjestelmät vuosilta 2015 -2017 ilman toimialakohtaista jaottelua. Kuva 4. Palkitsemisjärjestelmät pienissä yrityksissä 38 Kuva 5. Palkitsemisjärjestelmät suurissa yrityksissä Tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa tulee ottaa huomioon muutamia asioita. Luotettavuutta rajaa se, että tutkittavia yrityksiä oli suhteellisen pieni määrä. Tarkastelu suoritettiin usealla toimialalla, jonka takia yritysten määrä toimialaa kohti jäi melko alhaiseksi. Tutkimuksen kannalta olisi ollut myös hyvä, jos tarkastelua olisi suoritettu tehtyä pidemmällä aikajänteellä. Tutkimuksesta saatuja tuloksia ei voida yleistää, mutta niiden avulla saa kuitenkin yleiskuvan ylimmän johdon palkitsemisesta suomalaisissa pörssiyrityksissä sekä pienten ja suurten pörssiyritysten eroista. Tutkimus mahdollistaa useita eri jatkotutkimusmahdollisuuksia. Palkitsemisjärjestelmien ja yrityksen tuloksen yhteyttä olisi mielenkiintoista selvittää. Suoritusmittarien käyttö sekä tulospalkkioiden ja osakesidonnaisten järjestelmien maksimitasojen tässä tehtyä syvällisempi tutkiminen tarjoaisi myös potentiaalisen jatkotutkimuskohteen. 39 Lähteet Alasuutari, Pertti (2011) Laadullinen tutkimus 2.0. Tampere: Vastapaino Arvopaperimarkkinayhdistys (2016) Suomen lisayhtiöiden hallinnointikoodi 2016. [Verkkodokumentti] Bebchuk, Lucian Arye & Jesse M, Fried. (2003) Executive compensation as an agency problem, The Journal of Economic Perspectives, Vol.17(3), pp.71-92. Yhdysvallat: National Bureau of economic research Bendickson, Josh; Muldoon, Jeff; Liguori, Eric; Davis, Phillip E. (2016) Agency Theory: The times, they are a-changin’, Management Decision, Vol.54(1), pp.174- 193. Yhdysvallat: Emerald Group Publishing Limited Chen, Yasheng & Jermias Johnny. (2012) Business strategy, executive compensation and firm performance, Accounting & Finance, Vol.54(1), pp.113-134. Kanada: Accounting and Finance AFAANZ Eskola, Jari & Suoranta, Juho. (1998) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino Frydman, Carola & Jenter, Dirk. (2010) CEO Compensation, Annual Review of Financial Economics 2010, Vol.2, pp.75-102. Yhdysvallat: Esevier B.V. 40 Hakonen, Niilo & Hakonen, Anu & Hulkko-Nyman, Kiisa & Ylikorkala, Anna. (2014) Palkitse taitavammin: palkitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineenä. Helsinki: Sanoma Pro Oy Hakonen, Niilo & Hakonen, Anu & Hulkko-Nyman, Kiisa & Ylikorkala, Anna. (2005) Palkitse taitavasti: Palkitsemistavat johtamisen välineenä. Helsinki: WSOY Hulkko, Kiisa & Hakonen, Anu & Hakonen, Niilo & Palva, Anne. (2002) Toimiva Tulospalkkaus – Opas kehittämiseen. Helsinki: WSOY Huolman, Mika & Walden, Pia & Pulkkinen, Matti & Ali-Yrkkö, Jyrki & Tainio, Risto & Ylä-Anttila, Pekka (2000). Omistajien etu – kaikkien etu? Suomalaiset johtamis- ja valvontajärjestelmät murroksessa. Helsinki: Taloustieto Oy 2000 HS, T. (2017). HS-selvitys: Pörssiyhtiöiden johtajien palkat ja bonukset uuteen ennätykseen – katso lista eniten ansainneista. Helsingin Sanomat. [Viitattu 16.2.2018], Saatavilla: https://www.hs.fi/talous/art-2000005312283.html Staff, I. (2003). Moral Hazard. Investopedia. [Viitattu 12.5.2018], Saatavilla: https://www.investopedia.com/terms/m/moralhazard.asp Ikäheimo, Seppo & Löyttyniemi, Timo & Tainio, Risto. (2003) Ylimmän Johdon palkitsemisjärjestelmät, Hyvä saa palkkansa? Jyväskylä: Talentum Media Oy Ikäheimo, Seppo. (2009) Yritysjohdon palkitsemisen puitteet, rajoitteet ja kipupisteet. Kansantaloudellinen aikakausikirja – 105. vsk. – 4/2009 41 Jones, D.C., Kalmi, P. Mäkinen, M., (2006). The productivity effects of stock option schemes: Evidence from Finnish panel data. ETLA Discussion Papers, The Research Institute of the Finnish Economy (ETLA), No. 1026 Kivistö, Jussi. (2009) Valtio yliopistojen päämiehenä: Yliopistojen valtionohjaus agenttiteorian näkökulmasta. Tiedepolitiikka 3/09 Lainema, Matti & Haapanen, Mikko. (2010) Vallan tasapaino – Omistajat & Hallitus & Johto. Espoo: Boardman Denali Linnainmaa, L., & Linnainmaa, L. (2015). Johtajien palkitseminen maltillista Suomessa - Kauppakamari. Kauppakamari. [Viitattu 18.2.2018] Saataville: https://kauppakamari.fi/2015/11/02/johtajien-palkitseminen-maltillista-suomessa/ Meckling, William H. & Jensen, Michael C. (1976) Theory of the Firm: managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Yhdysvallat: North-Holland Publishing Company Mehran, Hamid. (1995) Executive compensation structure, ownership, and firm performance, Journal of Financial Economics 38, 163-184. Yhdysvallat: Elsevier Murphy, Kevin J. (2003) Stock-based pay in new economy firms, Journal of Accounting and Economics 34, 129–147. Yhdysvallat: Elsevier Murphy, Kevin J. (1998). Executive Compensation, Compensation and Benefits Review, Vol. 46, 5-6, 276-286. Yhdysvallat: SAGE Publications Murphy, Kevin J., Michael C Jensen. (2011). CEO Bonus Plans: And How To Fix Them, Harvard Business School NOM Unit Working Paper 12-022. Yhdysvallat 42 Mähönen, Jukka & Villa, Seppo. (2015) Osakeyhtiö: 1, yleiset opit. Helsinki: WSOYpro Nikunen, Mikko & Tyyskä, Hannu. (2016) Executive Remuneration in Finland – Empirical data analysis, legislation, taxation and vision Pasternack, Daniel & Rosenberg, Matt. (2002) The impact of stock option incentives of investment and firm value, Swedish school of economics and business administration working papers. Helsinki: SHS intressebyrå IB Räsänen, Pekka., Anttila, Anu-Hanna., Melin, Harri. (2005) Tutkimusmenetelmien pyörteissä. Jyväskylä: PS-Kustannus Stephen G. Sapp (2008) The Impact of Corporate Governance on Executive Compensation, European Financial Management, Vol. 14, Issue 4, pp. 710-746. Kanada: European Financial Management Association, Wiley Takao, Kato & Ju Ho, Lee & Jang-Soo, Ryu. (2010) The productivity effects of profit sharing, employee ownership, stock option and incentive plans: Evidence from Korea panel data. Yhdysvallat: Federal Reserve Bank of St Louis Thanassoulis, John. (2013) Industry Structure, Executive Pay, and Short-Termism, Management Science, Vol.59(2), p.402-419. UK: INFORMS Vartiainen, Matti & Kauhanen, Juhani. (2005) Palkitseminen globaalissa suomessa. Helsinki: Werner Söderström Osakeyhtiö 43 Why Is CEO Pay Rising? Maybe There Aren’t Enough Good CEOs. (2017). Harvard Business Review. [Viitattu 18.2.2018] Saatavilla: https://hbr.org/2017/10/why-is-ceo- pay-rising-maybe-there-arent-enough-good-ceos Ylimmän johdon palkitseminen. (2018). Haygroup.com. [Viitattu 18.2.2018], Saatavilla: http://www.haygroup.com/fi/services/index.aspx?id=3810 Zattoni, Alessando. (2007). Stock Incentive plans in Europe: Empirical Evidence and Design Implications, Corporate Ownership and Control 4(4):70-79. Ukraina: Virtus Interpress Empiirisen osuuden aineisto Amer Sports. (2015) Talousjulkaisu 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 21.3.2018]. Saatavilla: https://s3-eu-west- 1.amazonaws.com/amersports/uploads/20160705152216/amer-sports-talousjulkaisu- 2015.pdf Amer Sports. (2016) Talousjulkaisu 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 21.3.2018]. Saatavilla: https://s3-eu-west- 1.amazonaws.com/amersports/uploads/20160621134143/Amer-Sports- Talousjulkaisu-2016.pdf Amer Sports. (2017) Talousjulkaisu 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 21.3.2018]. Saatavilla: https://s3-eu-west- 1.amazonaws.com/amersports/uploads/20180215141548/Amer-Sports- Talousjulkaisu-2017.pdf Apetit. (2015) Palkka- ja palkkioselvitys 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://apetitgroup.fi/wp- content/uploads/apetit_oyj_palkka_ja_palkkioselvitys_2015.pdf Apetit. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://apetitgroup.fi/wp- content/uploads/apetit_oyj_palkka_ja_palkkioselvitys_2016.pdf Apetit. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://apetitgroup.fi/wp-content/uploads/Apetit-Oyj-Palkka-ja- palkkioselvitys-2017.pdf 44 Digia. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: http://www.digia.com/globalassets/sijoittajat/raportit-ja- presentaatiot/vuosikertomus-2015_fi.pdf Digia. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: http://www.digia.com/globalassets/sijoittajat/raportit-ja- presentaatiot/vuosikertomus-2016_fi.pdf Digia. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: http://digia.fi/globalassets/sijoittajat/raportit-ja- presentaatiot/digia_vuosikertomus_2017.pdf Elecster. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: https://www.elecster.fi/docs/Vuosikertomus_2015.pdf Elecster. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: https://www.elecster.fi/docs/Vuosikertomus_2016.pdf Elecster. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: https://www.elecster.fi/docs/Vuosikertomus_2017.pdf Finnair. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: https://investors.finnair.com/~/media/Files/F/Finnair- IR/documents/fi/reports-and-presentation/2016/finnair-vuosikertomus-2015-fi-final- linkitetty3.pdf Finnair. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: https://investors.finnair.com/~/media/Files/F/Finnair- IR/documents/fi/reports-and-presentation/2017/finnair-vuosikertomus-2016-fi-v2.pdf Finnair. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: https://investors.finnair.com/~/media/Files/F/Finnair- IR/documents/fi/reports-and-presentation/2018/vuosikertomus-2017.pdf Fiskars. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 21.3.2018]. Saatavilla: https://www.fiskarsgroup.com/sites/default/files/Fiskars-Vuosikertomus- 2015.pdf Fiskars. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 21.3.2018]. Saatavilla: https://www.fiskarsgroup.com/sites/default/files/Fiskars%20Vuosikertomus%202016 %20fin.pdf Fiskars. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 21.3.2018]. Saatavilla: https://www.fiskarsgroup.com/sites/default/files/FiskarsGroup_RS17_FIN_web.pdf Honkarakenne. (2015) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 20.3.2018]. Saatavilla: https://honka.com/app/uploads/2016/06/honkarakenne_tilinpaatos_2015.pdf#page=6 8 45 Honkarakenne. (2016) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 20.3.2018]. Saatavilla: https://honka.com/app/uploads/2017/03/Honkarakenne-tilinpaatos- 2016.pdf#page=67 Honkarakenne. (2017) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 20.3.2018]. Saatavilla: http://apps.honka.com/com/HONKA_tilinpaatos_2017_FI_final.pdf#page=70 Huhtamäki. (2016) Palkitsemisraportti 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018] Saatavilla: http://www.huhtamaki.com/documents/10841/399435/Huhtamaki+Palkitsemisraportti +2016/0f57f050-a26d-4039-a55b-731597deb9d1 Huhtamäki. (2017) Palkitsemisraportti 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018] Saatavilla: http://www.huhtamaki.com/documents/10841/730670/Huhtamaki+Palkitsemiraportti+ 2017/be90622a-0e5f-46c8-b7da-f80a1327d68c Innofactor. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://www.innofactor.com/globalassets/documents/investor-page- documents/annual-reports/innofactor-oyj-vuosikertomus-2015.pdf Innofactor. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://www.innofactor.com/globalassets/documents/investor-page- documents/annual-reports/innofactor-oyj-vuosikertomus-2016.pdf Innofactor. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://www.innofactor.com/globalassets/documents/investor- page-documents/remuneration-statements/palkka--ja-palkkioselvitys-tilikaudelta- 2017.pdf Kesko. (2015) Vuosiraportti 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: http://vuosiraportti2015.kesko.fi/ Kesko. (2016) Vuosiraportti 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: http://vuosiraportti2016.kesko.fi/ Kesko. (2017) Vuosiraportti 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://vuosiraportti2017.kesko.fi/ KONE. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.kone.com/fi/Images/KONE_Tilinpaatos_2015_tcm18- 13413.pdf KONE. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.kone.com/fi/Images/KONE_Vuosikatsaus_2016_tcm18- 37391.pdf KONE. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.kone.com/fi/Images/KONE_Vuosikatsaus_2017_tcm18- 68822.pdf 46 Kotipizza. (2015) Palkka- ja palkkioselvitys 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://kotipizzagroup.com/wp- content/uploads/2016/04/Kotipizza-Group-Oyj-Palkka-ja-palkkioselvitys-1.pdf Kotipizza. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://kotipizzagroup.com/wp- content/uploads/2015/06/Kotipizza-Group-Oyj-Palkka-ja-palkkioselvitys.pdf Kotipizza. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://kotipizzagroup.com/wp- content/uploads/2018/04/Kotipizza-Group-Oyj-Palkka-ja-palkkioselvitys.pdf Marimekko. (2015) Palkka- ja palkkioselvitys 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://company.marimekko.com/wp- content/uploads/2017/12/Palkka-ja-palkkioselvitys-2015.pdf Marimekko. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://company.marimekko.com/wp- content/uploads/2017/12/Palkka-ja-palkkioselvitys-ja-palkitsemisraportti-2016-1-1.pdf Marimekko. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://company.marimekko.com/wp- content/uploads/2018/02/Palkka-ja-palkkioselvitys-ja-palkitsemisraportti-2017-.pdf Metso. (2015) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018]. Saatavilla: https://www.metso.com/siteassets/documents/2015/finnish/metso_hallinnointi2015.p df Metso. (2016) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018]. Saatavilla: https://www.metso.com/siteassets/documents/2016/finnish/metso-selvitys- hallinnointi--ja-ohjausjarjestelmasta-2016 Metso. (2017) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018]. Saatavilla: https://www.metso.com/fi/yritys/sijoittajat/hallinnointi/palkitseminen2/ Nokia. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://www.nokia.com/sites/default/files/files/nokia_ar15_fi_full_4.pdf Nokia. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://www.nokia.com/sites/default/files/files/nokia_ar16_full_report_finnish_3.pdf Nokia. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://www.nokia.com/sites/default/files/files/nokia_ar17_fi.pdf Nokian Renkaat. (2015) Palkka- ja palkkioselvitys 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 23.3.2018]. Saatavilla: https://dc602r66yb2n9.cloudfront.net/pub/web/attachments/others/corporate_coverna nce/palkka_ja_palkkioselvitys_2015_FI.pdf 47 Nokian Renkaat. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 23.3.2018]. Saatavilla: https://dc602r66yb2n9.cloudfront.net/pub/web/attachments/others/corporate_coverna nce/palkka_ja_palkkioselvitys_2016_FI.pdf Nokian Renkaat. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 23.3.2018]. Saatavilla: https://dc602r66yb2n9.cloudfront.net/pub/web/attachments/others/corporate_coverna nce/Nokian_Renkaat_palkka_ja_palkkioselvitys_2017_FI.pdf Pohjois-karjalan kirjapaino. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://www.pkkoyj.com/binary/file/-/id/1/fid/436 Raute. (2015) Palkka- ja palkkioselvitys 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.raute.fi/documents/10157/866979/Raute+Oyj_Palkka- +ja+palkkioselvitys+2015.pdf/061fb0ec-3873-4d73-9eba-36b2e00bc0f1 Raute. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.raute.fi/documents/10157/874546/Raute+Oyj_Palkka- +ja+palkkiselvitys+sek%C3%A4%20palkisemisraportti+vuodelta+2016.pdf/9265b3d2 -1938-425b-b80f-c183893e1f88 Raute. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.raute.fi/documents/10157/882026/Raute+Oyj_Palkka- +ja+palkkioselvitys+sek%C3%A4%20palkitsemisraportti+vuodelta+2017.pdf/bb616ca 3-6132-4aa6-9e05-faf6b1955b27 Restamax. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://restamax.tablettilehti.fi/2015/mobile/index.html#p=3 Restamax. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://restamax.tablettilehti.fi/2016/mobile/index.html#p=1 Restamax. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 17.3.2018]. Saatavilla: http://restamax.tablettilehti.fi/2017fi/mobile/index.html Sanoma. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://sanoma.com/wp- content/uploads/2017/11/remuneration_statement_2016_final_fi.pdf Sanoma. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.3.2018]. Saatavilla: https://sanoma.com/wp-content/uploads/2018/02/Palkka-ja- palkkioselvitys-2017.pdf Talenom. (2016) Palkka- ja palkkioselvitys 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: https://www.talenom.fi/sites/default/files/palkka- _ja_palkkioselvitys_2016.pdf 48 Talenom. (2017) Palkka- ja palkkioselvitys 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: https://www.talenom.fi/sites/default/files/palkka- _ja_palkkioselvitys_2017.pdf Tieto. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://ar2015.tieto.com/fi/ Tieto. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://ar2016.tieto.com/fi Tieto. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 12.3.2018]. Saatavilla: https://ar2017.tieto.com/ Tulikivi. (2015) Vuosikertomus 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.tulikivi.fi/julkaisut/yritys/vuosiker/fi/Tulikivi_vk2015_fin.pdf Tulikivi. (2016) Vuosikertomus 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.tulikivi.fi/julkaisut/yritys/vuosiker/fi/Tulikivi_vk2016_3_2017_fin.pdf Tulikivi. (2017) Vuosikertomus 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 15.3.2018]. Saatavilla: http://www.tulikivi.fi/julkaisut/yritys/vuosiker/fi/ES2020_vk2017_fin.pdf Valmet. (2015) Tilinpäätös 2015 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018]. Saatavilla: https://www.valmet.com/globalassets/investors/reports--presentations/annual- reports/2015/tilinpaatos_2015.pdf Valmet. (2016) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2016 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018]. Saatavilla: https://www.valmet.com/globalassets/investors/governance/valmet_selvitys_hallinto- ja_ohjausjarjestelmasta_2016.pdf Valmet. (2017) Selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä 2017 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 16.3.2018]. Saatavilla: https://www.valmet.com/globalassets/investors/reports--presentations/annual- reports/2017/valmet-palkka-ja-palkkioselvitys-2017.pdf 49