LUT School of Business and Management Kauppatieteiden kandidaatintutkielma Johtaminen ja organisaatiot Yritysstrategian luonne ja johtoryhmä – Johtoryhmän rakenteen ja toiminnan vaikutus nykyaikaisen strategian toteuttamisessa 20. 6. 2019 Tekijä: Harri Tuomi Ohjaaja: Timo Pihkala TIIVISTELMÄ Tekijä: Harri Tuomi Tutkielman nimi: Yritysstrategian luonne ja johtoryhmä – Johtoryh- män rakenteen ja toiminnan vaikutus nykyaikaisen strategian toteuttamisessa Akateeminen yksikkö: School of Business and Management Koulutusohjelma: Kauppatiede / Johtaminen ja organisaatiot Ohjaaja: Timo Pihkala Hakusanat: strategia, johtoryhmä, diversiteetti Tämän tutkielman tavoitteena on tarkastella aiemman tutkitun tiedon pohjalta case - yrityksen strategian luonnetta ja case-yrityksen johtoryhmän kokoonpa- noa ja rakennetta sekä miten niiden vaikutukset näkyvät yrityksen toiminnassa. Tarkastelun pohjalta on tarkoitus löytää suuressa toimintaympäristön muutok- sessa toimivalle kaupan- ja palveluiden case- yritykselle kehittämiskohteita sen omaan strategiaan sekä johtoryhmän rakenteen ja työskentelyn kehittämiseen. Tutkielma on toteutettu laadullisena tutkimuksena, jossa on paneuduttu aiem- paan tutkimusaineistoon strategiasta, sen historiasta, määrittelyistä sekä raken- teesta. Samalla tavoin on tarkasteltu aiempaa tutkimusta johtoryhmästä, sen ra- kenteesta ja taustasta ja näiden vaikutuksista yrityksen päätösprosessiin. Tut- kittua aineistoa on verrattu tutkimuksessa annettuun tietoon case- yrityksestä. Tutkimuksen tulokset osoittivat case- yrityksen strategian ja rakenteen vastaa- van kohtalaisen hyvin nykyaikaisen strategian vaatimuksiin. Joustavuutta sekä koordinaatioita tulisi kuitenkin lisätä sekä kiinnittää huomiota erityisesti tavoite- asetantaan ja strategiasta kokonaan puuttuviin elementteihin. Tulokset johtoryh- män toiminnan kehittämiseksi painottuivat suuremman ryhmädiversiteetin saa- vuttamiseen tulevaisuudessa sekä innovatiivisuuden kasvattamisen tarpee- seen. Toimitusjohtajan rooli muutosjohtamisessa ja erityisesti innovatiivisuuden kasvattajana johtoryhmässä on tulosten mukaan merkittävä. Tuloksien mukaan yksi tärkeä keino saavuttaa parempaa johtamista on toimitusjohtajan valtuuttava johtamisote. ABSTRACT Author: Harri Tuomi Title: The nature of corporate strategy and top manage- ment team – The influence of the structure and ac- tions of TMT in strategy implementation and deci- sion making School: School of Business and Management Degree programme: Business Administration / Management and Organ- izations Supervisor: Timo Pihkala Keywords: strategy, top management team, TMT, diversity The aim of this study is examining the nature of the corporate strategy of the case company and the composition and structure and the influences of those in case company. On the base of the results it is purpose to find areas of develop- ment in case company’s future strategy work and in evolving the top manage- ment teams’ s structure and work. The theoretical part of this study is carried out with qualitative research on previous literature and studies of strategy, it´s his- tory, definitions and structures. The qualitative theoretical research of top man- agement team and it´s structure and backgrounds and the effects of them, es- pecially in decision making, is carried out the same way. The given data, in this study, of the case company is then compared to the research theoretical data. The results pointed out that the structure and demands of the strategy of the case company was quite corresponding to the needs of contemporary strategy. On the other hand, flexibility and coordination needs to be increased and goal assigning should be qualified. There were fully parts of strategy missing that should be fixed. TMT`s evolution in group diversity and innovation should be taken more in focus and in evolving. The role of managing director in creating innovativeness and change management is significant and his or her empower- ing leadership increases better leadership and management. SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO JA TAUSTA 1 1.1. Satakunnan Osuuskauppa yrityksenä 1 1.2. Satakunnan Osuuskaupan strategiajaksot ja kehitys 2000- luvulla 3 1.3. Uusi strategia 2023 Satakunnan Osuuskaupassa 6 1.4. Strateginen viitekehys S-ryhmässä 10 1.5. Johdon vastuu ja rakenteet 2000- luvulla 11 1.6. Tutkimusongelma 13 1.7. Tutkimuksen toteutus 14 2. STRATEGINEN JOHTAMINEN JA JOHTORYHMÄ 15 2.1. Strategian synty 15 2.2. Yritysstrategian historia 1900- luvulla 15 2.3. Strategian määritelmiä 17 2.4. Nykyaikainen strategia 20 2.5. Strategian tyypit 23 2.6.Johtoryhmän määritelmiä 26 2.7. Johtoryhmän tausta ja rakenne 27 2.7.1. Ylimmän johdon ikä 27 2.7.2. Työkokemus (sisäinen) 28 2.7.3. Muut urakokemukset 29 2.7.4. Akateeminen koulutus 29 2.7.5. Sosio-ekonominen asema 29 2.7.6. Ryhmän heterogeenisyys 30 2.7.7. Etninen ja sukupuolinen erilaisuus 30 2.7.8. Yhdessäolon aika 30 2.8. Toimitusjohtajan rooli yhteisen näkemyksen luonnissa 31 3. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 33 3.1. Yhteenveto 33 3.2. Johtopäätökset 38 LÄHDELUETTELO 41 Kuvaluettelo Kuva 1. Satakunnan Osuuskaupan investoinnit vuosina 2006-2017 M€ Kuva 2. Satakunnan Osuuskaupan verollisen myynnin kehitys 2006-2017 Kuva 3. Satakunnan Osuuskaupan operatiivinen tulos 2006-2017 M€ Kuva 4. Satakunnan Osuuskaupan omavaraisuusaste-% 2006-2017 Kuva 5. Satakunnan Osuuskaupan strategia ja arvot 2023 Kuva 6. Satakunnan Osuuskaupan operatiivinen tulos 2017-2023 Kuva 7. Toimialakohtaiset kehitystavoitteet Kuvioluettelo Kuvio 1. Strategisen johtamisen kehittymien 1950- luvulta 2000- luvulle Kuvio 2. Strategian tyypit Kuvio 3. Strategiapyramidi Taulukkoluettelo Taulukko 1. Satakunnan Osuuskaupan liiketoimintayksiköt 2018 Taulukko 2. Satakunnan Osuuskaupan myynti ja kehitys toimialoittain 2018 Taulukko 3. Strateginen tuloskortti ja tavoitteet 2018-2023 Taulukko 4. Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän itsearvio 2019 1 1. JOHDANTO JA TAUSTA Tämän työn yhtenä tarkoituksena on tutkia kohdeyrityksen strategian luonnetta suh- teessa akateemiseen jo tutkittuun teoriaan strategiasta sekä erityisesti näkyykö siinä tutkimustiedon pohjalta nykyaikaisen strategian tunnusmerkkejä. Työn toisena tar- koituksena on tarkastella jo tutkitun tiedon pohjalta, miten määritellään johtoryhmä, mitkä ovat keskeisimmät johtoryhmän yhteisiin näkemyksiin vaikuttavat taustatekijät sekä vertaillaan kohdeyrityksen johtoryhmän ominaisuuksia ja rakennetta niihin ja näyttäisikö johtoryhmän rakenne tukevan strategian toteutumista. Saatuja havain- toja käytetään hyödyksi osana tekijän tulevaa pro gradutyötä ja Satakunnan Osuus- kaupan johtoryhmän toiminnan sekä strategian kehittämisessä. Tutkimuksen viitekehyksenä empirian osalta tarkastellaan Satakunnan Osuuskau- passa vuonna 2018 tehdyn konsernin strategiaa ja nykyistä, vuonna 2019 toimivaa johtoryhmää. 1.1. Satakunnan Osuuskauppa yrityksenä Satakunnan Osuuskauppa on Satakunnan maakunnassa, 16 kunnan alueella sekä Raumalla autoliiketoiminnassa toimiva 102- vuotias juridisesti itsenäinen alueosuus- kauppa ja se on osa valtakunnallista S- ryhmää. Osuuskaupan kotipaikka on Pori. Satakunnan Osuuskaupan liiketoimintaportfolio pitää sisällään päätoimiala market- ja tavaratalokaupan, majoitus- ja ravintolatoimialan, liikennemyymälä- ja polttones- tetoimialan, autoliiketoimintatoimialan sekä 3 S-Pankkipistettä (taulukko 1). 2 Taulukko 1. Satakunnan Osuuskaupan liiketoimintayksiköt 2018 (mukailtu) (Sata- kunnan Osuuskaupan toimintakatsaus 2018) Satakunnan Osuuskauppa on markkinajohtaja omalla toimialueellaan päivittäista- vara-, rautakauppa-, polttoneste- ja tavaratalokaupassa, majoitus- ja ravintolakau- passa Porissa (johon kaikki osuuskaupan alan toiminta on keskittynyt) sekä autolii- ketoiminnassa Porissa ja Raumalla. Vuonna 2017 liikevaihdosta 57% tuli market- kaupasta, 15% liikennemyymälä- ja polttonestekaupasta, 17% autokaupasta ja loput 11% majoitus- ja ravintolatoimialalta. Satakunnan Osuuskaupan verollinen myynti vuonna 2018 oli 454,4 miljoonaa euroa (+2,4 %) (Taulukko 2). Operatiivista tulosta se teki 5,1 miljoonaa eroa, joka on noin 1,4 %:a liikevaihdosta. Asiakasomistajilleen eli jäsenilleen se maksoi S-bonusta yli 12 miljoonaa euroa samana vuonna bonuskumppaniensa kanssa, joka oli noin 1 miljoonaa euroa edellistä vuotta enemmän, kuten operatiivinen tuloskin. Asia- kasomistajia vuodenvaihteessa 2018 oli yli 70 000 taloutta ja talouspeitto toimialu- een osalta ylitti 70 %: a. Liikevaihdon kasvu oli noin 2,4 %:a edelliseen vuoteen ver- rattuna. Henkilöstöä Satakunnan osuuskaupassa oli vuodenvaihteessa noin 1200 henkilöä, joka oli edellisen vuoden tasoa. Satakunnan Osuuskaupan liiketoimintayksiköt 31.12.2018 Liiketoimintayksikkö Määrä kpl Liiketoimintayksikkö Määrä kpl Prisma (+ ruuan verkkokauppa) 2 Original Sokos hotel Vaakuna Pori 1 S-market 9 Amarillo 1 Sale 11 Coffee House 1 Sokos Satakunta tavaratalo 1 Oma Kööki Gatering ja myymälätuotanto 1 Emotion- kauneuden liike 1 PR Ravintolamaailma 1 Kodin Terra rautakauppa 1 Pub Winston 1 Parturi-Kampaamo 1 Ravintola Satakunta 1 Market- ja tavaratalokauppa yht. 26 Rosso 1 ABC - liikennemyymä 3 Tapahtumakulma tilausravintola 1 ABC- polttonestejakelimot 13 Torero 1 Liikennemyymälä- ja polttonestetoimiala yht. 16 Majoitus- ja ravintolatoimiala yht. 10 Autopalin autotalo Pori ja Rauma 5 S-pankkipisteet 3 Karla- monimerkkiahuoltamo 5 Tukitoiminnot yht. 3 Autoliiketoimintatoimiala (Palin Oy) yht. 10 Satakunta konserni yhteensä 65 3 Taulukko 2. Satakunnan Osuuskaupan myynti ja kehitys toimialoittain 2018 (Sata- kunnan Osuuskaupan toimintakatsaus 2018) 1.2. Satakunnan Osuuskaupan strategiajaksot ja kehitys 2000- luvulla Tutkimuksen lähtökohtien kannalta on tärkeää tunnistaa myös Satakunnan Osuus- kaupan lähihistorian kehitys yrityksen, johdon sekä toimintaympäristön näkökul- mista. Satakunnan Osuuskaupan 2000- luvun toimintahistoria voidaan jakaa kolmeen jak- soon strategisessa mielessä. 2000- luvun alku vuoden 2004 loppuun (jakso 1), 2005 vuodesta vuoteen 2013 (jakso 2) ja 2014 eteenpäin 2018 asti (jakso 3). Jakso 1 oli suurelta osin Suomessa vielä ”suljetun talouden” (EU, euro, vähäisempi ulkomainen kilpailu) ja vahvan talouskasvun aikaa. S-ryhmälle se oli merkittävää kasvun aikaa niin liikevaihdollisesti kuin tuloksellisestikin, samoin kehittyi Satakun- nan Osuuskauppa. Investoinnit olivat näinä vuosina varsin maltillisia. Jakson 2 alussa silloinen liikkeenjohto ja hallinto päätyivät rakentamaan vahvan kasvu- ja investointistrategian. Jakson alussa perustettiin ja hankittiin koko majoitus- Satakunta-konsernin myynti liiketoiminta-alueittain 1.1.-31.12.2018 miljoonaa euroa +/- % ed.v. Market- ja tavaratalokauppa 288,8 +1,5 Matkailu- ja ravitsemiskauppa 16,4 +2,6 Auto- ja autotarvikekauppa sekä kor- jaamotoiminta 73,3 +0,3 Liikennemyymälä- ja polttoneste- kauppa 75,7 +8,5 Yhteensä 454,2 +2,4 4 ja ravintolatoimialan toimipaikkakanta sekä Sokos Satakunta- tavaratalon kiinteistö SOK:lta. Mikkolan Prismaa Porissa laajennettiin merkittävästi ja toinen Prisma, Prisma Länsi-Pori, perustettiin Lähikaupalta ostetun Euromarket- myymälän tilalle. Satakunnassa rakennettiin ensimmäisten osuuskauppojen joukossa uusi Kodin Terra – ketjun (rautakauppa) yksikkö. Näiden lisäksi perustettiin uusia yksiköitä myös S-market- ja Sale- ketjuun. Lähes kaikki olemassa olleet market-yksiköt uu- distettiin. Kasvustrategian viimeisenä isona investointina uudistettiin vielä Sokos Sa- takunta- tavaratalo vuonna 2013. Investoinnit vuosina 2006-2013 olivat keskimäärin yli 17 miljoonaa vuodessa (kuva 1). Investointien ja muiden tekemisten yhteissum- mana verollinen myynti kehittyi 250 miljoonan tasosta yli 440 miljoonaan vuonna 2012 (kuva 2). Kuva 1. Satakunnan Osuuskaupan investoinnit vuosina 2006-2017 M€ (Satakun- nan Osuuskaupan toimintakatsaus 2018) 5 Kuva 2. Satakunnan Osuuskaupan verollisen myynnin kehitys 2006-2017 M€ (Sa- takunnan Osuuskaupan toimintakatsaus 2018) Toimintaympäristössä alkoi tapahtua merkittäviä muutoksia vuosien 2011-2012 ai- kana ja sen jälkeen. Talouden kasvu taantui, varsinkin Satakunnassa vientivetoi- sena teollisuusmaakuntana. Verkkokaupan globaali kasvu alkoi näkyä myös suo- malaisten ja satakuntalaisten asiakkaiden käyttäytymisessä, Lidl- päivittäistavara- kaupan jalansija sekä markkinaosuus alkoi kasvaa ja haastaa kaikkien alalla toimi- vien toimintaa. Poriin avattiin uusi verrattain iso kauppakeskus 2014 ja samanaikai- sesti 2005 alkaneen investointistrategian johdosta Satakunnan Osuuskaupan pois- tot olivat (n. 10 M€/v) historiansa korkeimmalla tasolla. Omavaraisuusasteesta oli kuitenkin koko ajan huolehdittu ja se oli tuolloinkin yli 50 prosentin. Samanaikainen toimintaympäristön haasteiden kasvu, kulutason nousu ja kilpailun tiukka kiristyminen aiheutti luonnollisesti myynnin ja kannattavuuden laskun. Osuuskaupan strategia uusittiin vuonna 2011 ja se ulottui vuoteen 2014. Sen työstön tekohetkellä ei vielä tunnistettu riittävästi tulevia haasteita ja se oli pitkälti edellisen strategian kaltainen vaikkakin investoinnit olivat huomattavasti vähäisempiä. Strate- gia 2014:a keskeiseksi ongelmaksi muodostui sen liian korkea tahtotila myynnin- ja tuloksen sekä kannattavuuden kasvun tavoitteiden osalta. Asiaan reagoitiin vahvasti vuoden 2012 lopun ja 2013 alun aikana ja Satakunnan Osuuskaupassa työstettiin uusi strategia vuosille 2014–2018, jossa keskeisenä ta- voitteena oli kannattavuuden varmistaminen, tehokkuuden nosto ja kilpailukyvyn 6 varmistaminen myös tulevaisuuteen. Investoinnit laitettiin jäihin ylläpitoinvestointeja ja koulutusta lukuun ottamatta. Noin kolmen vuoden (jakso 3), vuosien 2014-2017, aikana strategiset toimenpiteet ja taktiset tekemiset alkoivat purra ja myynti saatiin jälleen kasvuun sekä operatii- vista tulosta (kuva 3) kehittymään oikeaan suuntaa. Kaikkien vaikeidenkin vuosien osalta huolehdittiin siitä, että omavaraisuus (kuva 4) kehittyy suunnitelmien mukai- sesti. Näin myös onnistuttiin. Vuoden 2017 aikana rakennettiin siis uusi strategia, joka ulottuu vuoteen 2023. Kuva 3 ja 4. Satakunnan Osuuskaupan operatiivinen tulos 2006-2017 M€ ja oma- varaisuusaste-% 2006-2017 (Satakunnan Osuuskaupan toimintakatsaus 2018) 1.3. Uusi strategia 2023 Satakunnan Osuuskaupassa Satakunnan Osuuskauppa on nimensä mukaisesti osuuskunta. Kuten muillakin osuuskunnilla yleensä, sen tehtävä ja toiminta-ajatus pitävät sisällään muitakin ta- voitteita kuin taloudellisia tavoitteita. Osuuskunnan ei ole tarkoitus maksimoida tu- losta tai pääomantuottoa vaan tuottaa kilpailukykyisisiä ja edullisia palveluita sekä etuja jäsenilleen. Satakunnan osuuskaupan toiminta-ajatus on tuottaa etuja ja pal- veluita asiakasomistajilleen ja sen visio on: Hyödyllisimmät ja Halutuimmat Asia- kasomistajan Palvelut Satakuntalaisten Omasta Kaupasta (Satakunnan Osuuskau- pan Strategia 2023) (Kuva 5). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 6,9 7,6 6,3 5,8 5,1 7,7 4,8 2,3 2,7 2,3 3,1 4,0 7 Satakunnan Osuuskaupan keskeisimmät arvot ja periaatteet toteuttavat S-ryhmäta- son arvoja ja periaatteita (S-ryhmä 2018), jotka osaltaan juontuvat kansanvälisen osuustoimintajärjestön ICA:n osuustoiminnallisiin periaatteisiin ja arvoihin (ICA 1995). Joiltain osilta sosiaaliset tavoitteet on tuotu esille strategiassa, mutta ei tar- kalla tasolla vaan lähinnä suuntaviivoina. Kuva 5. Satakunnan Osuuskaupan strategia ja arvot 2023 (Satakunnan Osuuskau- pan strategia 2023) Pystyäkseen toteuttamaan toiminta-ajatuksensa toiminnan on oltava riittävän kan- nattavaa niin pitkällä kuin lyhyellä aikavälillä. Kasvun ja tavoitteiden saavuttamiseksi on strategiassa määritelty tavoitteet kannattavuuden osalta toteutettavien periaat- teiden osalta kuin numeeristen tavoitteidenkin osalta tasapainotetun tuloskortin muodossa (taulukko 3). Tuloskortin tavoitetasot päivitetään kahden vuoden välein ulkoisen toimintaympäristön muutoksia vastaavaksi. 8 Taulukko 3. Strateginen tuloskortti ja tavoitteet 2018-2023 (Satakunnan Osuuskau- pan strategia 2023) Satakunnan Osuuskaupan strategiassa kannattavuuden varmistamiseksi ja kehittä- miseksi niin lyhyellä kuin pitkälläkin aikavälillä on valittu oikea-aikainen investoin- tiohjelma kasvun saavuttamiseksi, kustannustehokkuuden parantaminen, krooni- sesti tappiollisten yksiköiden kannattavuuden kehittäminen uudistusohjelmilla tai lo- pettaminen (kannattavuustarkastelussa otetaan huomioon liikepaikka- ja osuus- kauppakokonaisuus) sekä paremmasta asiakastyytyväisyydestä saatava parempi myynti- ja operatiivinen tulos taso (kuva 6). Kannattavuuden kehitys pitää sisällään myös edellisten investointikausien poisto-ohjelmien loppumisen strategiakaudella ja tulostavoitteet on määritelty myös toimialoittain (kuva 7). Strategiset mittarit 2017 vs tavoite 2023 Mittari TOT 2017 Tav. 2023 Kokonaispalkitseminen/jäsen 9. 1.-6. Sijaluku (1-20) Ketjutyytyväisyys 11. 1.-5. Sijaluku (1-20) Asiakasomistajamäärän kasvu 68 819 73 170 Kokonaismäärä Henkilöstökulut % myyntikatteesta 100,0 93,0 indeksoituna, vuosi 2017 = 100 indeksi Toiminnan kulut % liikevaihdosta 100,0 94,0 indeksoituna, vuosi 2017 = 100 indeksi Esimiestyön indeksi 15. 1.-5. Sijaluku (1-20) Kiinteät kulut/liikevaihto 100,0 97,0 indeksoituna, vuosi 2017 = 100 Luottamus ja maine (Luottamus ja Maine tutkimus) 3,70 > 3,6 Arvo (0-5) TYT-indeksi (konserni, työyhteisötutkimus) 15. 1.-6. Sijaluku (1-20) Liikevaihdon kasvu-% 3,8 3,2 Keskimäärin/ vuosi Operatiivinen tulos (milj. euroa ) 100,0 217,0 indeksoituna, vuosi 2017 = 100 Omavaraisuusaste % 100,0 112,0 indeksoituna, vuosi 2017 = 100 9 Kuva 6. Satakunnan Osuuskaupan operatiivinen tulos 2017-2023 (muokattu) (Sa- takunnan Osuuskaupan strategia 2023) Kuva 7. Toimialakohtaiset kehitystavoitteet (muokattu) (Satakunnan Osuuskaupan strategia 2023) Strategiassa on tuotu esille useita erilaisia tekijöitä, joita kehittämällä liiketoiminnan kannattavuutta ja kilpailukykyä pyritään parantamaan. Johtamisen ja esimiestyön tasoa pyritään nostamaan kehitysohjelmien ja koulutusten avulla ja sitä kautta saa- vuttamaan parempaa henkilöstötyytyväisyyttä, jonka tulisi heijastua asiakastyytyväi- syyteen positiivisesti. Henkilökunnan ja johdon jatkuva koulutustavoite tukee tätä päämäärää. 10 Liiketoiminnan uudistuksilla ja tavoiteltavilla uusilla liiketoiminnoilla pyritään saavut- tamaan synergia- ja jäsenhyötyä jo olemassa olevan liiketoiminnan ja kyvykkyyksien kautta. Strategiassa on myös linjattu mahdollisuus kannattaviin yritysostoihin sekä erilaisiin kumppanuuksiin palvelun tarjonnan laajentamiseksi sekä kehittämiseksi. S-ryhmän yhteisten palveluiden ja tietojärjestelmien tuoma kustannustehokkuus maksimoidaan. Investointien rahoittamiseksi strategia sisältää myös liiketoiminnan kannalta tarpeet- toman kiinteän- ja rahoitusomaisuuden realisoinnit pitkällä aikavälillä paremmin tuot- taviin liiketoimintatarpeisiin. Strategiajaksoon liittyvä rahoitustarve toteutuessaan vaatii myös ulkoista rahoitusta tulorahoituksen lisäksi. Strategian vaatimasta rahoi- tustarpeesta johtuen ylijäämän palautusta strategiajaksolla ei tulla jakamaan asia- kasomistajille. Satakunnan Osuuskaupalla itsellään ei ole muita varsinaisia strategioita kuin yritys- strategia. S-ryhmän ketjuliiketoimintaa harjoittavat yksiköt ja ketjut toteuttavat, myös Satakunnan Osuuskaupassa, niille tehtyjä ryhmätason toimialastrategioita ja muut omat liiketoiminnat eivät omaa varsinaisia omia strategioita. Tukitoimintojen ja alue- osuuskaupan oman liiketoiminnan osalta niihin otetaan kantaa linjausten muodossa Osuuskaupan strategiassa, muissa ohjeissa ja S-ryhmätason linjauksissa tukitoi- mintojen osalta. 1.4. Strateginen viitekehys S-ryhmässä Strategisesta viitekehyksestä tarkasteltuna tulee tunnistaa myös muutama seikka, jotka vaikuttavat Satakunnan Osuuskaupan strategisiin valintoihin ja strategian si- sältöön. Vaikka Satakunnan Osuuskauppa on itsenäinen alueellisesti jäsenten omistama osuuskunta, sillä on vahva riippuvuus S-ryhmään. Pääosa liiketoiminnoista on yh- teisiä S-ryhmätasoisesti ohjattuja ketjuliikeideoita. Näin ollen eri liiketoimintojen sekä liikeideoiden osalta on sopimuksilla sovittu monista asioista. Samoin tulee tun- nistaa alueosuuskauppojen rooli SOK-osuuskunnan omistajana monien muiden yh- teisesti sovittujen asioiden lisäksi. Näistä asioista johtuen erityisesti kaupparyhmälle 11 yhdessä tehty S-ryhmätason strategia sekä SOK-yhtymän strategia ja niiden valin- nat vaikuttavat tai ainakin voivat vaikuttaa myös alueosuuskaupan strategisiin valin- toihin. S-ryhmästrategioiden rakentumisen taustalla pitää tunnistaa myös se, että ne ra- kentuvat SOK:ssa alueosuusuppojen ylimmän johdon valmistelevien elinten (alue- osuuskauppojen toimitusjohtajat ja SOK:n johtoryhmä sekä alueosuuskauppojen johtoryhmien henkilöitä ), SOK:n hallituksen(SOK:n pääjohtaja ja alueosuuskauppo- jen toimitusjohtajia 6 jäsentä ja 2 ulkopuolista jäsentä) ja sekä SOK:n hallintoneu- voston (alueosuuskauppojen edustajat joko hallintoneuvoston puheenjohtaja tai toi- mitusjohtaja) lopullisten päätösten pohjalta. Satakunnan Osuuskaupan puhtaasti omassa ohjauksessa olevat liiketoiminnot ovat autoliiketoiminta, parturiliiketoiminta, oman brändin ravintolat ja catering- ja ruuan- valmistus toiminta, jotka vastaavat noin 20 prosenttia liikevaihdosta. Alueosuuskau- pan vastuulla, oman strategiansa mukaisesti, ja toiminnan ytimessä ovat liiketoimin- nan operatiivinen harjoittaminen, liikepaikkojen hankkiminen sekä toimialueensa omistajien tarpeiden tyydyttäminen ja oman liiketoiminnan kehittäminen alueellista markkinaa hyödyntäen sekä toteuttaa sitä kautta toimintansa tarkoitusta eli tuottaa etuja ja palveluita asiakasomistajille. 1.5. Johdon vastuu ja rakenteet 2000- luvulla Satakunnan Osuuskaupan kehityshistorian tunnistaminen on tärkeää tutkimuksen osalta, kuten sen nykyisen johdonkin rooli samalla aikavälillä. Nykyinen konsernin johtoryhmä on osiltaan henkilötasolla sama kuin tarkastelluissa jaksossakin. Tällä voi olla merkitystä myös tutkimuksen lopputuloksissa. Osuuskunnan henkilöstöjoh- taja on tullut nykyiseen toimeensa vuonna 2001. Majoitus- ravintola- ja liikennemyy- mälätoiminnan toimialajohtaja vuonna 2004. Market- ja tavaratalokaupan toimiala- johtaja on aloittanut vuonna 2007 (johtoryhmään vuonna 2011) sekä viestintäjohtaja vuonna 2006 (johtoryhmään vuonna 2011). Nykyinen toimitusjohtaja on tullut yrityk- seen vuonna 2005 toimialajohtajaksi ja valittu toimitusjohtajaksi vuoden 2011 alusta. Autoliiketoiminnan toimitusjohtaja ja talousjohtaja ovat toimineet osuuskunnassa ja johtoryhmässä alle vuoden 12 Johtoryhmän ikäjakauma Satakunnan Osuuskaupassa painottuu yli 50- vuotiaisiin. Keski-ikä on 52 vuotta. Ikähajonta on 44 vuodesta 57 vuoteen. Työkokemusta Sa- takunnan Osuuskaupassa 5 henkilöllä on yli 10 vuotta ja kaikilla omilta vastuualueil- taan merkittävän pitkiä työuria myös eri yrityksissä. Suurimmilta osiltaan työkoke- mus johtoryhmän jäsenillä on tullut kuitenkin S-ryhmästä, autoliiketoiminnan johta- jaa lukuun ottamatta, jolla ei ole lainkaan aiempaa S-ryhmän taustaa. Sosio-ekono- minen tausta näyttäytyy varsin samakaltaisena kaikkien osalta. Sukupuolijakauma on kaksi naista ja viisi miestä, eikä etnisiä eroavaisuuksia ole lainkaan. Nykyisen johtoryhmän koko on siis toimitusjohtaja ja kuusi muuta johtajaa. Koulu- tustaustaltaan toimitusjohtaja mukaan lukien kolmella johtajalla on toisen asteen koulutustutkinto ja loput ovat akateemisesti koulutettuja maisterin tason koulutuksen omaavia henkilöitä. Konsernin johtoryhmän (2008-) työskentelyä ja sitä edeltävää johtajistoa (-2007), on johtanut 3 toimitusjohtajaa omalla tavallaan, 1994-2003 kauppaneuvos Matti Ojan- perä, 2004–2010 kauppaneuvos Antti Määttä, ja vuodesta 2011 toimitusjohtaja Harri Tuomi. Vuosina 2011–2012 yhdistetylle majoitus-, ravintola ja liikennemyymälä- ja polttoneste- toimialoille sekä autoliiketoiminnalle perustettiin omat toimialajohtoryh- mät, jota toimivat konsernin johtoryhmän alaisina. Market- ja tavaratalokaupalle se perustettiin jo vuonna 2008. Konsernin johtoryhmä toimii puheenjohtajansa, toimitusjohtajan kautta, hallituksen alaisena. Toimitusjohtaja on myös Satakunnan Osuuskaupan hallituksen puheen- johtaja, kuten S-ryhmässä yleensäkin suosituksen mukaisesti. Hallituksessa on koko tarkastelujakson aikana ollut verrattain pieniä muutoksia tähän vuoteen asti ja osuuskaupan sääntöjen mukaan hallitus päättää johtoryhmän valmisteleman osuus- kunnan strategian, jonka hallintoneuvosto vahvistaa. Kevään 2019 aikana toteutettiin konsernin johtoryhmässä Talent Vectian toteuttama koulutus, joka sisälsi johtoryhmän itsearvion sen toiminnasta. Kaikki jäsenet vasta- sivat kyselyyn anonyymisti. Sen tulosten mukaan strategia ja arvot ohjaavat vahvasti johtoryhmän työskentelyä ja, että puheenjohtajalla on merkittävä rooli työn jäsentä- jänä. Korkeimman arvosanan sai sitoutuminen yhteisiin päätöksiin ja heikoimman 13 innovatiivisuuden ilmapiiri. Arvosteluasteikko oli 1 = täysin eri mieltä ja 6 = täysin samaa mieltä (Taulukko 4). Taulukko 4. Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän itsearvio 2019 (muokattu) (Ta- lent Vectia) 1.6. Tutkimusongelma Satakunnan Osuuskaupan strategisen muutosvaiheen ja samanaikaisen toimin- taympäristön mukaansa tuoma muutostarve on tutkimuksen taustana. Tämän työn yhtenä tarkoituksena on tutkia kohdeyrityksen strategian luonnetta suhteessa aka- teemisiin jo tutkittuihin teorioihin strategiasta sekä erityisesti näkyykö siinä tutkimus- tiedon pohjalta nykyaikaisen strategian tunnusmerkkejä ja näyttääkö se vastaavan toimintaympäristön vaatimiin haasteisiin ja organisaation tarpeisiin. Työn toisena tar- koituksena on tarkastella jo tutkitun tiedon pohjalta, miten akateemisesti määritellyt johtoryhmän rakenteeseen ja sen dynamiikkaan sekä ominaisuuksiin vaikuttavat te- kijät näkyvät Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmässä. Lisäksi tavoitteena on löy- tää kehitettäviä tekijöitä johtoryhmän työskentelyyn, rakenteeseen ja osaamiseen, jotka omalta osaltaan varmistavat strategian hyvän toteuttamisen kohdeyrityksessä sekä tarkastella tukeeko kohdeyrityksen johtoryhmän koostumus strategian toteutu- mista. 14 1.7. Tutkimuksen toteutus Tutkimus toteutetaan teoreettisen viitekehyksen eli aiemman tutkitun tiedon analyy- sin ja Satakunnan Osuuskaupasta annettuja tietoja vertaamalla. Tämän vertailun avulla pyritään saamaan vastauksia tutkimusongelmaan liittyviin kysymyksiin. Tutki- muksen rakenne tukee toteutusta. Johdanto- ja tausta (1.) osiossa tuodaan esille tarvittavat tiedot Satakunnan Osuus- kaupasta yrityksenä sekä sen lähihistoria toiminnan tuloksien ja strategian näkökul- masta. Samassa yhteydessä luodaan katsaus sen strategiseen viitekehykseen osana S-ryhmää sekä Satakunnan Osuuskaupan keskeisimmät strategian periaat- teet ja painopistealueet. Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän tehtävät ja vastuut sekä rakenne on myös kuvattu tässä osiossa. Strateginen johtaminen ja johtoryhmä osassa (2.) paneudutaan ensin tutkittuun tie- toon siitä, mitä tarkoittaa strategia. Osiossa tarkastellaan yritysstrategian historiaa nykypäivään sekä tuodaan joitakin määritelmiä lukuisista määritelmistä, mitä strate- gia tarkoittaa ja luodaan katsaus joihinkin strategian tyyppeihin. Toisena tutkittuun tietoon perustuvana tarkasteluna osiossa tarkastellaan mikä on johtoryhmä sekä johtoryhmän taustaa ja rakennetta sekä niiden vaikutusta johtoryhmän toimintaan ja strategian toteuttamiseen. Yhteenveto ja johtopäätökset (3.) osioissa tarkastellaan teoreettisen viitekehyksen pohjalta Satakunnan Osuuskaupan strategiaa ja johtoryhmää sekä tehdään havain- toja ja johtopäätöksiä tutkimuksen osalta 15 2. STRATEGINEN JOHTAMINEN JA JOHTORYHMÄ 2.1. Strategian synty Sana ”strategia” juontaa niinkin kauas kuin antiikin Kreikkaan. Sana strategia (stra- tegos lat.) on alun perin tarkoittanut suomennettuna sodan johtamisen taitoa tai so- tajoukon johtajaa ja englanniksi se on käännetty sanalla generalship, jolle ei varsi- naisesti ole suoraa suomennosta olemassa (Grant 2010, s.12; Laaksonen et al. 2009; Garcia 2012). Määrittelyt tuovat hyvin esille sanan alkuperän liitännäisyyden armeijaan ja sotatoimiin (Garcia 2012). Varsinaisesti strategian konsepti ja määri- telmä ymmärretään kuitenkin syntyneen vasta 500 eKr. Sun Tzun klassikkoteoksen, The Art of War myötä (Grant 2010, s.12). Grantin (2010) mukaan sota- ja yritysstrategioiden nähdään pitävän sisällään useita samankaltaisuuksia ja periaatteita. Kolme keskeisintä strategiaan sisältyvää yhte- näistä asiaa sota- tai yritysstrategiassa hänen mukaansa ovat: asiat ovat tärkeitä, niihin liittyy merkittävää resurssien käyttöä ja asiat ovat vaikeasti peruutettavissa olevia. Hän erottelee kirjassaan strategian ja taktiikan eron siten, että taktiikka on suunnitelma johonkin yksittäiseen toimenpiteeseen, kun taas strategia on kokonais- suunnitelma yrityksen resurssien käytöstä tavoitteena saavuttaa suotuisa asema (markkinoilla). (Grant 2010) 2.2. Yritysstrategian historia 1900- luvulla Yritys- ja liiketaloudellista strategiaa käsittelevää kirjallisuutta on saatavilla varsin runsaasti ja monista erilaisista tarkastelukulmista. Kuitenkin tarkasteltaessa eri kir- jallisia teoksia, suurimmassa osassa viime vuosikymmenten osalta toistuvat ainakin seuraavat nimet kuten Minzberg, Kotler, Thompson, Strickland, Ansoff, Chandler ja Johnson & Scholes. Grant (2010) toteaa kirjassaan sen, että liiketoiminnan käytännön tarpeet ovat olleet keskeinen syy yritysstrategioiden kehittymiselle eikä niinkään varsinaisten akatee- misten teorioitten kehittyminen itsessään. (Grant 2010) 16 Ennen 1950- lukua ei yrityksissä vielä puhuttu strategiasta vaan 1900- luvun alku- vuosikymmeniä voidaan kuvata Taylorismilaiseksi aikakaudeksi, jolla on ollut mer- kittävä vaikutus länsimaiseen yritysjohtamiseen. Taylorin ajatuksen lähtökohtina oli- vat vahva usko tieteellisen päättelyn voimaan ja käsitys ihmisestä homo economicu- sena, rationaalisena olentona, jolla on käytännössä vain taloudelliset motiivit (Laak- sonen et al. 2009, s.11). Kovaa Taylorismia seurasi vuodesta 1925 pehmennetty Taylorismi, ihmissuhteiden koulukunnan aikakausi, joka kesti noin 1955 asti. Sen lähtökohta oli näkemys tehokkaan liikkeenjohdon ja ihmisten johtamisen samanai- kaistaminen (Laaksonen et al. 2009, s.12). Tämä koulukunta alkoi saada kritiikkiä osakseen tultaessa 50-ja 60- luvuille ja yritysjohtajilla oli entistä vaikeampaa koordi- noida päätöksiä ja pitää yllä kontrollia yritysten kasvaessa suuremmiksi ja monimut- kaisemmiksi (Grant 2010, s. 13). Tähän tilanteeseen ja tekniikoiden kehittymisen mahdollistamina syntyi yrityssuun- nittelu tai ehkä paremmin tunnetut pitkän aikavälin suunnittelu- mallit. 1970- luvun lopun ja 1980- luvun alun globaalit tapahtumat kuten öljykriisi ja uusien Aasian mai- den ja Japanin sekä Korean tulo maailmanmarkkinoille toi mukanaan uutta turbu- lenssia markkinoille. Tämä taas toi tulleessaan tilanteen, jossa 3-5 vuoden pitkän tähtäimen suunnittelu ei enää toiminutkaan. Tämä loi alustan uudenlaiselle strategi- selle tekemiselle ja suunnittelulle (kuvio 1). (Grant 2010, s. 13) Keskeisimpänä ajurina 1970- luvun lopun ja 1980- luvun yritysstrategioissa oli kes- kittyminen tuottavuuteen sekä niiden lähteisiin toimialan sisällä. Porterin (1996) luoma ajattelu toi tähän tukea ajatuksena hakea lisää tulospotentiaalia myös muilta markkinoilta ja toimialoilta. Siirryttäessä 1990- luvulle strateginen analyysi ja ajattelu siirtyi tuottolähteiden ajattelusta ulkoisessa toimintaympäristössä yrityksen sisäisiin tuottavuuden lähteisiin. (Grant 2010, s. 14) 17 Kuvio 1. Strategisen johtamisen kehittymien 1950- luvulta 2000- luvulle (mukailtu) (Grant 2010, s.15) 2.3. Strategian määritelmiä Kuten voi strategian kehittymisen historiaa tarkastelemalla kuvitella, strategialla on myös useita määritelmiä sen pohjalta mm., milloin, kuka tai miksi se on ajateltu teh- tävän. Mintzberg et al. (1982) toteaa että kirjallisuudessa strategia on aina määritelty aikomusten ja tulevaisuuden ohjenuorien ehdoin oikeastaan suunnitelmina tulevai- suuteen. Hän tuo artikkelissa esille myös Chandlerin (1962) tyypillisen määrittelyn strategiasta: ”Strategia on määrittely yrityksen pitkän tähtäimen maaleista ja tavoit- teista päättämisestä sekä toimenpiteiden suuntaamisesta ja resurssien allokoin- neista tavoitteiden toteuttamiseksi.”. Minzbergin et al. (2009) mukaan strategiassa keskeisimmät ja perustavaa laatua olevat neljä asiaa ovat: 1. Se näyttää suunnan tulevaisuuteen 2. Se tuottaa koordinoitua toimintaa yrityksen tavoitteisiin 3. Se määrittää organisaation ja sen tehtävän ymmärrettävästi kaikille 4. Se tuottaa johdonmukaisuutta ja toimintasuunnitelmat sekä luo järjestystä 18 Andrews (1971) määritti yritysstrategian olevan kokonaisuus, joka määrittää ja tuo esille yrityksen päämäärät ja tavoitteet, toimintaperiaatteet ja suunnitelmat saavut- taa päämäärät ja tavoitteet. Se määrittää hänen mukaansa myös millä alalla yritys toimii sekä sen, minkälainen yritys ja organisaatio se haluaa olla taloudellisesti ja inhimillisesti. Yritysstrategia määrittää myös sen minkälaisia taloudellisia ja ei- ta- loudellisia hyötyjä yritys pyrkii tuottamaan osakkeenomistajilleen, henkilökunnal- leen, asiakkailleen sekä eri yhteisöille (Andrews 1997, s. 52). Määrittely edeltäjiinsä oli saanut näin myös tuottonäkökulman sidosryhmilleen pitkän aikavälin toiminnan kuvauksen lisäksi. Johnson & Scholes (1989) määrittelevät strategian olevan organisaation pitkän täh- täimen suunnan ja laajuuden kuvaus, jolla tavoitellaan etua muuttuvassa toimin- taympäristössä. Strategialla pyritään myös sovittamaan resurssit muuttuvan ympä- ristön mukaisiksi siten että se täyttää osakkeenomistajien odotukset (Johnson & Scholes 1989). Uutta määrittelyssä oli selkeästi toimintaympäristön lisääntynyt huo- miointi strategisella tasolla. Quinn (2003) toteaa kirjassa The Strategy Process, että strategialla on eri merkitys eri lukijoille ja eri organisaatiokulttuureilla. Hän määrittää strategian olevan yhtenäi- nen malli tai suunnitelma, joka yhdistää yrityksen suurimmat tavoitteet, menettelyta- vat ja toiminnan. (Quinn 2003) Chungyalpa ja Bora (2015) tuovat artikkelissaan esille, että yritysstrategiaa ei ole edelleenkään kovin hyvin määritelty. Luonnollisiksi syiksi he tuovat esille strategioi- den erot niiden laajuudessa, niiden orientoitumisessa ajallisesti, tavoitteissa ja tar- koituksessa. Se tulee esille siten, että jotkut määrittelevät strategian ensisijaisesti yrityksen kilpailuaseman kautta ja strategia on näin tapa erilaistaa yritys suhteessa kilpailijoihinsa ja löytää sitä kautta ylivoima jollakin markkina-alueella (Margetta 2002). Toiset, kuten Minzberg (1994) näkevät strategiat suunnitelmina saavuttaa or- ganisaation tavoitteet. Yksi koulukunta kuten Peck & Juttner (2000) näkevät strategian suhteiden ”hallinta- mallina” mm. osakkaiden, henkilökunnan ja asiakkaiden kanssa. Thompson ja 19 Stricklandin (2001) näkemys strategiaan perustuu artikkelin mukaan yrityksen valin- tojen tekemiseen erilaisista mahdollisista vaihtoehdoista, kuten pitäisikö yrityksen erikoistua johonkin, ketkä ovat sen asiakkaat tms. Heidän mielestään strategia on organisaation sitoumus joihinkin tuotteisiin, markkinoihin, asiakkaisiin, kilpailullisiin tekemisiin ja metodeihin yritystoiminnassaan. Kotler ja Keller (2006) näkevät strate- gian auttavan osoittamaan perustavaa laatua olevat kysymykset mikä organisaatio on, ketä se palvelee, mitä se tekee ja miksi se sitä tekee. Heidän mukaansa strate- gisen suunnittelun rooli on luoda yritykselle selvät prioriteetit, auttaa keskittämään resurssit oikein, vahvistaa toimintoja ja varmistaa, että työntekijät ja muut osakkaat tekevät töitä yhteisen maalin hyväksi (Kotler ja Keller 2006). Porter toteaa (1996) artikkelissaan, että aikanaan strategian sydän oli oikea ase- mointi (suhteessa markkinaan ja kilpailijoihin), mutta nykyään dynaamiset markkinat ja muuttuva teknologia on muuttanut ajattelun ja perinteinen asemointi nähdään liian staattisena. Hän näkee, että kilpailukykyinen strategia on olla erilainen kilpailijois- taan. Kilpailukykyisen strategian perusta on valita erilaiset toimintamallit tarjota asi- akkaalle ainutlaatuinen tuote- ja palvelukokonaisuus, jonka arvo asiakkaalle on yli- vertainen. (Porter 1996) Chungyalpa ja Boran (2015) mielestä kokonaisvaltaisimman määrittelyn strategiasta on tehnyt Minzberg (2009). Minzbergin määrittely pitää sisällään useampia näkökul- mia. Hänen luomansa viiden P:n – mallin (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) kautta strategia määrittyy viiden tekijän kautta, jotka ovat: • suunnitelma- joka viitta tulevaisuuden tekemisiin ja lähtee siitä, että strategia on luonnostaan tulevaisuusorientoitunut. • juoni- joka viittaa tiettyihin toimenpiteisiin kilpailutilanteessa ja tavoite on pitää kilpailijat ”varpaillaan”. • toimintamalli- joka syntyy ajan kuluessa tietoisista ja tiedostamattomista käyt- täytymismuodoista. • organisaation asema markkinoilla- joka pitää sisällään ajatuksen organisaa- tion pakosta tehdä valintoja siitä, millä markkinoilla sen kannattaa toimia. • perspektiivi- tarkastelee organisaation tapaa tehdä asioita ja sen osalla orga- nisaation vision merkitys on pääosassa. 20 (Chungyalpa ja Bora 2015) Lopuksi Grant (2010) toteaa kirjassaan, että yhteistä strategian määritelmillä on se, että suurimmalla osalla niissä on tahto saavuttaa tietyt tavoitteet, niihin liittyy yrityk- sen resurssien allokaatiotarpeet, ne luovat johdonmukaisuutta yrityksen toimintaan, ne sisältävät integraatiota tai yhtenäisyyttä päätöksissä sekä toimenpiteissä. (Grant 2010, s. 15) 2.4. Nykyaikainen strategia Tämän päivän toimintaympäristön nopeat muutokset haastavat aiemman strategi- sen ajattelun monilta osin. Grant (2010) tuo esille perinteisen strategian prosessoin- nin ja ajattelun uusiksi haasteiksi 2000 luvulla useita seikkoja. Digitaalisuuden kasvu on tuonut merkittäviä muutoksia kilpailuympäristöön monille toimialoille. Disruptiivi- set teknologiat haastavat perinteiset tavat harjoittaa liiketoimintaa ja ne muuttavat strategian roolia tarkoista suunnitelmista enemmänkin mahdollisuuksien näkemi- seen tulevaisuudessa ja niiden strategista hyödyntämistä. Hänen mukaansa se on aiheuttanut tarpeen hakea liiketoiminnan osalta yhteistyötä verkostojen ja kumppa- nuuksien kautta sekä joidenkin toimintojen ulkoistamista. Yksinään ja omillaan toi- miminen markkinoilla ei useinkaan enää onnistu. (Grant 2010) Vuosien 2008-2009 finanssikriisin ja erityisesti sen jälkimainingeissa syntyneen so- siaalisen vastuullisuuden vaatimukset ovat kasvaneet ja näkyvät tämän päivän yri- tysstrategioissa vahvemmin, eettisyyden sekä kestävän kehityksen pitkän aikavälin lisäksi. Grantin (2010) johtopäätös onkin, että tämän päivän strategian tavoitteena ei ole tuottaa tarkkoja suunnitelmia vaan pikemminkin tuottaa ideoita siitä mitä ja miten ne halutaan saavuttaa. Tämä ei kutenkaan vähennä strategian tarvetta ja tär- keyttä yrityksessä vaan pikemminkin lisää sen tarvetta tuottaa joustavuutta ja reak- tiokykyä toimintaympäristössä. (Grant 2010, s. 15) Gakure et al. (2012) ovat tutkineet nykyaikaiseen strategiaan vaikuttavia nousevia trendejä yritysstrategiassa 2000- luvulla akateemisen tutkimuksen pohjalta. He viit- taavat artikkelissan useisiin strategiaa tutkineisiin henkilöihin. 21 He tuovat esille lukuisan määrän syitä miksi strategian rooli on muutoksessa nyky- aikana ja haastaa perinteisen strategian ja sen ajattelun sekä toteuttamisen. Kes- keisimmät nousevat trendit, jotka heidän mielestään vaikuttavat uuteen ajatteluun ovat: 1. Tarve organisaatiopyramidin alemmilla tasoilla työskentelevien hen- kilökunnan ja alemman tason esimiesten huomioiminen strategiapro- sessissa 2. Teknologioiden kehittymisen rooli 3. Ulkoistamistarpeet 4. Allianssi tarpeet 5. Konsolidointi ja verkostotarpeet 6. Globalisaatio 7. Ympäristövaikutukset 8. Painotus enemmän päätöksiin kuin rakenteeseen 9. Työn ja vapaa-ajan tasapaino 10. Yrityksen kulttuurin tarpeet 11. Projektijohtamisen tekniikoiden hyödyntäminen 12. Strateginen arkkitehtuuri 13. Yrityksen laitteistojen hallinta 14. Toiminnan monipuolistaminen ja tiedon hallinta ja johtaminen. (Gakure et al. 2012) Näkemykset ovat hyvin yhtenäiset myös Grantin (2010) ajatusten kanssa. Näiden trendien lisäksi keskeinen huomio tutkimuksessa kiinnittyy myös kahteen painotet- tuun asiaan. Strategian implementoinnin ja toteutuksen osaamisen entistä suurem- paan tarpeeseen. Hrebiniak (2006) toteaa, että vaikka hyvän strategian luominenkin on vaikeaa, sen toteuttaminen on yleensä vielä vaikeampaa. Parhaankin strategian toteutus kaatuu, mikäli sitä ei ole erinomaisesti implementoitu organisaation alem- mille tasoille (Martin 2010). Coicksiin (2010) huomioiden mukaan tehokas strategian toteutus voi tuottaa merkittävää kilpailullista etua. Trendien huomioiminen uuden ajan strategiassa tuottaa tutkijoiden (Gakure et al. 2012) mukaan siis merkittäviä etuja yritykselle. Trendien 1-14 (yllä) selitykset niiden 22 hyödyidtä olivat: (1.) Alemman tason henkilökunnan mukaan ottaminen tuottaa pa- remman ja tehokkaamman strategian toteuttamisen yrityksessä. (2.) Uusien tekno- logioiden hyödyntäminen liiketoiminnassa on välttämätön ja ne mahdollistavat uu- sien strategioiden adoptoinnin. (3.) Ulkoistamisstrategialla joissakin toiminnoissa voidaan saavuttaa mm. kustannusetua tai kilpailukykyistä tuotedifferointia markki- noilla (Martin, 2010). (4.-5.) Pitkäaikaisten allianssien kanssa on mahdollista saa- vuttaa monia etuja vertikaalisessa arvoketjussa erikoistuneiden kumppanien kanssa (Thompson ja Martin, 2010). (6.) Monet alat ovat joutuneet globaalin kilpailun piiriin ja se on huomioitava myös yrityksen strategiassa, samoin kuin samoista syistä syn- tynyt tarve lähteä hakemaan oman yrityksen osalta markkinoita kotimarkkinoiden ulkopuolelta verkostojen kautta. (7.) Huonosti suunniteltu ja toteutettu ympäristöstra- tegia voi vähentää kilpailukykyä yrityksen ja jopa koko toimialan osalta. Estly ja Charmoviitz (2012) väittävät, että on selvää, että investoimalla ympäristön johtami- seen yrityksessä voi parantaa yrityksen kilpailukykyä. (8.) Keskittymällä päätösten tekemisen mekanismeihin yritysstrategiassa enemmän kuin rakenteeseen on nou- seva piirre nykyaikaisessa strategiassa. Yrityksen rakenne varmistaa paremman toi- meenpanon vain, jos se tukee päätöksentekoa siten, että se nopeutta ja parantaa sitä (Mankins ja Roberts 2010). (9.) Amabile ja Kramer (2011) toteavat, että luovuu- den keskeinen ajuri ja tuottavan toiminnan aikaansaaja on ihmisen sisäinen tunne työelämästä. Siihen vaikuttaa tunteiden kirjo, motivaatiotekijät ja havainnot työpäi- vän aikana. Niihin vaikuttavien asioiden huomioiminen yrityksissä on heidän mieles- tään keskeistä hyvän ja tehokkaan laadun takia. (10.) Kulttuurin eri muotojen (orga- nisaatiokulttuuri, kansallinen kulttuuri, kansainvälinen kulttuuri) merkitys strategi- assa on nopeasti noussut kriittiseksi menestystekijäksi (Johson et al. 2011). (11.) Projektijohtamisen malia hyödyntämällä nähdään olevan mahdollisuuksia parantaa strategian toimeenpanoa paremmin ajallaan ja budjetissa pysyen, varsinkin suurissa organisaatioissa. Se luo myös mahdollisuuden pilkkoa strategian osa-alueita hel- pommin hallittaviksi osakokonaisuuksiksi. (12.) Nykyisten organisaatioiden katso- taan tarvitsevan enemmän avarakatseisuutta, tulevaisuuteen suuntautunutta kat- sontaa ja muutosorientoitunutta otetta. Kaplan et al. (2008) näkeekin, että strategi- sen arkkitehtuurin tuotantoprosessina, jossa organisaatio pystyy muuttamaan nykyi- set ydinosaamisensa tulevaisuuden kilpailutekijöiksi. Hamel ja Prahalad (1996) ku- vaavat strategisen arkkitehtuurin laajaksi mahdollisuuksien suunnitelmaksi. (13.) 23 Yritysten perinteinen tapa on ollut investoida ja hallita omia tuotanto- tai muita lait- teistoja. Laitteistojen hallinnan muutoksella strategioassa viitataan esimerkiksi sii- hen mahdollisuuteen, että investoinnin tekeekin toimittaja tai alihankkija. Tällä pys- tytään vaikuttamaan paremmin resurssien käyttöön ja hallintaan. (14.) Hyvin raken- nettu strategia nojautuu hyvään tiedon laatuun ja sen tuotantoprosessiin yrityk- sessä. Dynaamisessa toimintaympäristössä olosuhteet muuttuvat usein nopeammin kuin strategiaa on saatu implementoitua (Diem 2007). Strategian muodostuminen ja implementointi tulisikin nähdä jatkuvana oppimisprosessina yrityksessä ja se on täy- sin riippuvainen organisaation kognitiivisista kyvyistä ja oppimismekanismeistä. (Gakure et al. 2012) Nykyaikainen strategia vaatii selkeästi uudenlaisia näkökulmia toimiakseen nykyi- sessä toimintaympäristössä ja nykyaikaisissa yrityksissä. Kuten Grant (2010, s. 16) on todennut, strategian tarve yrityksissä on vain lisääntynyt. Hän tarkentaa näke- mystään muutamilla seikoilla. Strategia avustaa organisaation tehokasta johtamista parantamalla päätöksentekoa, yhteensovittamalla asioita ja keskittämällä organi- saation toiminnan pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen (Grant 2010, s. 16). 2.5. Strategian tyypit Akateeminen kirjallisuus pitää sisällään varsin paljon aineistoa liittyen strategian eri tasojen, tarpeiden ja sen tyyppien osalta eri konteksteissa. Chungyalpa ja Bora, (2015) toteavat, että strategia voi olla hyvin erilainen monella tavalla. He tuovat esille kuitenkin kaksi keskeisintä erottavaa tekijää, jotka ovat strategian tarkoitus ja laa- juus. Strategian tarkoituksen määrittää se mitä sillä yritetään saavuttaa, esimerkiksi markkinointistrategialla pyritään saavuttamaan markkinoinnin tavoitteet, kun taas laatustrategialla pyritään saavuttamaan tavoitteet myytävän tuotteen laadun osalta. Laajuus heidän mukaansa taas liittyy strategian rooliin yrityksessä. Mikäli kysymyk- sessä on yritystason strategia se koskee koko yritystä ja myös sen pienempiä osa- alueita, esimerkiksi hr-toimintoja tai markkinointia, ja niiden tulee toteuttaa osaltaan myös kokonaisstrategiaa. Toisen ääripään strategiat voivat yrityksessä taas olla erit- täin kapeita laajuudeltaan ja koskea vaikka uuden yksittäisen tuotteen lanseerausta markkinoille. (Chungyalpa ja Bora 2015) 24 Yksi tunnetuimmista strategikoista, Minzberg (1985), lähestyy strategian tyyppejä toisesta kulmasta. Hän toteaa strategiaa ja erityisesti sen rakentumista sekä toteu- tumista yrityksissä nähtävän liian analyyttisenä prosessina pitkän aikavälin tavoit- teissaan ja toimenpidesuunnitelmissaan. Hänen mallinsa mukaan strategiaa tulisi tarkastella sen mukaan, miten strategia varsinaisesti toteutuu. (Minzberg et al. 1985) Minzbergin strategia on jaettu viiteen osa-alueeseen: aiottuun strategiaan tulevai- suudesta, johdonmukaiseen toimintaan, toteutumattomaan strategiaan, uuteen tai nousevaan strategiaan ja lopuksi toteutuneeseen strategiaan (kuvio 2). Nämä tyypit tulisi tunnistaa jo strategian tekemisen yhteydessä. (Minzberg ja Waters 1985) Kuvio 2. Strategian tyypit (Minzberg ja Waters 1985) Chungyalpa ja Bora (2015) tuovat artikkelissan esille Thompson ja Stricklandin stra- tegian tyypittelymallin yhtenä parhaista määritellyistä malleista. Thompson ja Strick- landin (2001) pyramidimalli tuo esille strategiat organisaation eri tasoilla. Ylimpänä on yritys(ksen)strategia, sen alapuolella kilpailu- tai liiketoimintastrategia, jonka ala- puolella ovat toimintokohtaiset strategiat ja alimpana toimintojen sisällä olevat pie- nemmät strategiat (kuvio 3). (Chungyalpa ja Bora 2015) 25 Kuvio 3. Strategiapyramidi (Thompson ja Strickland 2001) Yritystason, pyramidin huipun, strategian on tarkoitus olla koko yrityksen tärkein strateginen taso. Siinä otetaan kantaa mm. missä liiketoiminnassa yritys on mukana, miten sen on tarkoitus saavuttaa vahva kilpailuasema ja kaikkien liiketoimintayksi- köiden hyvä tuottavuus sekä allokoida niiden käyttöönsä saamat resurssit. Sen alla olevien liiketoimintastrategioiden tärkein tehtävä on liiketoiminnon pitkän tähtäimen hyvän kilpailuaseman saavuttaminen markkinoilla. Yhden liiketoiminta-alueen yrityk- sille mallin lähtökohtana on, että yritystason strategia ja liiketoimintastrategia ovat sama asia (Thompson ja Strickland, 2001). Toimintokohtaiset strategiat liiketoimin- tastrategian alla tarkoittavat esimerkiksi markkinoin ja hr-toimintojen strategioita, joi- den tarkoitus on tukea operatiivisten strategioiden toteutumista, jotka ovat alimpana pyramidissa. Kuitenkin niin, että ne tukevat myös liiketoiminta- ja yritystason strate- giaa. (Chungyalpa ja Bora 2015) Kuten todettua, strategian tyypittelyn malleja on monia tarkasteltaessa viime vuosi- kymmenten kirjallisuutta aiheesta. Yksi keskeinen tarkastelukulma strategian tyyp- pien osalta on myös niiden konteksti liiketoiminta-alueen osalta. Asiaa on tutkinut mm. Galbraith ja Schendel (1983). He totesivat tutkiessaan kuluttajatuote- ja teolli- suustuoteklusterin eroavaisuuksia ainakin eroja tarvittavien strategioiden määrässä. Kuluttajatuoteklusterissa tarvittiin kuuden tyyppisiä strategioita, kun taas teollisuus- tuoteklusterissa vain neljää (Galbraith ja Schendel 1983). 26 Kaikesta kirjallisuudesta ja tutkimuksesta voitaneen päätellä, että yhtä ja ainoaa oi- keata tapaa tyypitellä strategioita ei varmaankaan ole vaan ne ovat vahvasti sidok- sissa itse yrityksen toimialoihin, kokoon, toimintoihin, markkina-asemaan, toimin- taympäristöönsä jne. 2.6. Johtoryhmän määritelmiä Johtoryhmiä ja erityisesti sen jäsenten dynamiikkaa, keskinäisiä suhteita, suoritus- kykyä tms. on akateemisesti tutkittu paljonkin ja kirjallisuutta sekä tutkimuksia on lukemattomia eri näkökulmista. Johtoryhmän tehtävistä yrityksessä löytyy myös jon- kin verran tutkittua tietoa, mutta johtoryhmän määrittelyn osalta tietoa on saatavilla vähemmän. Tieteellisessä kirjallisuudessa yleisin synonyymi suomalaiselle sanalle johtoryhmä näyttää olevan top management team (TMT). Englanninkielisissä artik- keleissa ja tutkimuksissa kuitenkin jossain määrin synonyyminä käytetään myös muita termejä kuten mm. top management group (TMG), top management, top lea- dership group ja group of top managers. Carpenter et al. (2004) viittaavat artikkelissaan tutkijoihin, jotka yleensä vetoavat tutkimuksissaan Hambrick ja Masonin (1984) Upper Enchelons perspective of or- ganisations- teoriaan, tyypillisesti väittävät johtoryhmän ja sen jäsenten tuottavan rajapinnan yrityksen ja sen toimintaympäristön välille ja koska johtoryhmä on vaiku- tusvaltainen sen toiminta vaikuttaa vahvasti koko organisaatioon (Hambrick, Finkel- stein & Mooney, in press). Artikkelissa todetaan, että empiirisesti tarkasteltuna joh- toryhmän määrittely varioituu vieläkin moninaisemmaksi kuin teoreettisten konsep- tointien osalta. Carpenter et al. (2004) tuovatkin tutkimuksessaan esille 30 eri mää- ritelmää eri tutkijoiden ja kirjoittajien toimesta 2000- luvun alun molemmilta puolilta. Vaikka määritelmät jonkin verran eroavatkin toisistaan kaksi tunnistettavaa seikkaa niistä nousee esille. Suurimmassa osassa määrittelyjä nousee esille se, että henkilöt johtoryhmässä ovat yrityksen ylintä johtoa, toimitusjohtajan lisäksi ja johtoryhmän tehtävä on tehdä strategisia päätöksiä yrityksessä. Finkelstein et al. (2009, s. 10) toteavat, että termi johtoryhmä (TMT) on lainattu stra- tegisen johtamisen teoreetikoilta ja sillä tarkoitetaan suhteellisen pientä ryhmää (3- 27 10 henkeä) vaikutusvaltaisia johtajia yrityksen huipulta, yleensä toimitusjohtaja sekä heistä, jotka raportoivat hänelle. Heidän mukaansa johtoryhmällä on kolme kes- keistä käsitteellistä elementtiä: kokoonpano, rakenne ja prosessi. Kaikki kolme ele- menttiä ovat liitännäisiä johtoryhmän kykyyn tuottaa hyviä strategisia päätöksiä. (Finkelstein et al. 2009) Hyväri (2015) lainaa tutkimuksessaan strategian implementoinnista yrityksessä joh- toryhmän roolista ja organisaation projektinjohtamisessa, Nag et al. (2007). Heidän mukaansa johtoryhmän tehtävä on mainitussa kontekstissa huolehtia strategisesta johtamisesta varmistaen samalla omistajien puolesta tärkeimpiin tavoitteisiin pääse- misestä resurssitehokkaasti siinä ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä missä se kilpailee. (Hyväri 2015) 2.7. Johtoryhmän tausta ja rakenne Tutkittaessa ylimmän johdon taustojen ja luonteenpirteiden vaikutusta johdon ja joh- toryhmän päätöksentekoon yrityksessä tutkimuksissa yleensä törmätään Hambrickin ja Masonin (1984) The Upper Echelon - teoriaan tai Hambrickin (2007) teorian päivitykseen. Tästä syystä sitä ei tule ohittaa tässäkään työssä. Siihen viita- taan useasti myös useissa eri yhteyksissä tutkittaessa ylimmän johdon toimintaa ja vaikutuksia eri yhteyksissä. Hambrickin ja Masonin teoria pohjautuu siihen ajatuk- seen, että organisaation tulokset, strategiset valinnat ja suoritustasot ovat osittain ennustettavia johdon taustalla olevista luonteenpiirteistä. Kinuu et al. (2012) tutkivat asiaa teemalla Upper Echelons Theory and Research: A review of theory and empirical literature 28 years later. Heidän tarkastelukulmiaan tutkimuksessa olivat ikä, työkokemus, muut urakokemukset, akateeminen koulutus, sosio-ekonominen asema, heterogeenisyys, etninen ja sukupuolinen erilaisuus. 2.7.1. Ylimmän johdon ikä Nuori johtajuus tai nuoret johtajat yhdistyvät erityisesti yrityksen kasvuun (Child1974; Hart and Mellons 1970). Johtamisiällä ei tunnistettu olevan korrelaatiota 28 integroida tietoa päätösten tueksi, nuorilla johtajilla tunnistettiin kuitenkin olevan tar- vetta hakea lisää tietoa päätöksiensä tueksi, joka vaatii pidemmän päätösajan (Taylor, 1975). Samoin myyntien ja tulosten ailahtelevaisuus liittyy nuoreen johtajuu- teen (Bolo, Muchemi and Ogutu 2011). Toisaalta tekninen ymmärrys ylittää selvästi vanhempien johtajien ymmärryksen. Vanhemmilla johtajilla kognitiiviset taidot näyt- tävä heikkenevän iän myötä, jonka vaikutusta vähentää heidän halunsa oppia uutta, kouluttautua sekä heidän pitkä kokemuksensa (Botwinic, 1977; Burke and Light, 1981). Nuoret johtajat näyttäytyvät myös selvästi riskinottokykyisempänä kuin van- hemmat (Vroom and Pahl 1971). (Kinuu et al. 2012) 2.7.2. Työkokemus (sisäinen) Hambrickin ja Masonin (1984) mukaan johtoryhmän ja erityisesti toimitusjohtajan oletetaan omaavan enemmän yleisjohtajan näkemyksiä ja jokaisen, erityisesti joh- toryhmän muiden jäsenten oletetaan tuovan oman aiemman ensisijaisen työkoke- muksen tuomaa osaamista ja näkemystä ryhmään. He ovat jakaneet aiemman työ- kokemuksen kolmeen pääryhmään ulkoiset toiminnot (markkinointi, myynti, tuote, tutkimus ja kehitys), sisäiset toiminnot (tuotanto, prosessi, tekniikka ja kirjanpito) sekä tukitoiminnot (laki ja talous). Aiemman työkokemuksen oletetaan vaikuttavan johtajan päätösiin, mutta työhistorian ei nähdä sitä kuitenkaan dominoivan. Heidän teorian mukaan ulkoisten toimintojen historiaa omaavien johtajien kokemus näkyy asioissa, joita yrityksen strategiassa korostetaan. Sama näkyy sisäisten toimintojen kokemusta omaavien johtajien osalta. On myös nähtävissä positiivista korrelaatiota sisäisten toimintojen historiaa omaavien osalta yrityksen tuottavuudessa. (Kinuu et al. 2012) Mielenkiintoinen havainto on myös se, että tukitoimintojen kokemusta omaavien joh- tajien on todettu tuovan erilaisuutta ja monipuolisuutta yrityksen toimintaan (Kinuu et al. 2012). 29 2.7.3. Muut urakokemukset Yrityksen ulkopuolelta johtoon tulleet johtajat näyttävät tekevän enemmän muutok- sia yrityksen rakenteeseen, toimintamalleihin ja ihmisiin, kuin yrityksen sisältä ura- polkunsa tehneet (Carlson 1972). Hambrick (2017) toteaa, että johtoryhmä, joka on syntynyt vain johdon sisältä rakentuneesta johtajaryhmästä, omaa rajoittuneen tie- topohjan päätöksiensä tueksi. Edelleen hänen mukaansa johto peilaa strategisia päätöksiä myös omien aiempien kokemusten pohjalta. (Kinuu et al. 2012) 2.7.4. Akateeminen koulutus Artikkelin mukaan koulutus indikoi tieto- ja osaamispohjaan, jota ylin johto omaa ja koulutuspohja näyttäisi korreloivan positiivisesti innovaatiotoimintaan (Hambrick ja Mason 1984). Tästä johtuen nähdään myös, että akateeminen koulutus vaikuttaa päättämisominaisuuteen positiivisesti (Irungu 2007). Collins ja Moore (1970) väittä- vät kuitenkin, että MBA- tutkinnon suorittaneet eivät ole niin innovatiivisia ja riskin- ottokykyisiä kuin ”itseoppineet” johtajat ja että kauppakorkeakoulut eivät ole erityi- sesti panostaneet innovatiivisuuteen eivätkä riskinottokyvyn ominaisuuksien tuke- miseen. Minzbergin (2007) mukaan koulutus parhaimmillaan vain parantaa johtajan kyvykkyyttä, jolla on kyvykkyys ennestään johtamisessaan. (Kinuu et al. 2012) 2.7.5. Sosio-ekonominen asema Sosio-ekonominen tausta näyttäytyy yritysten ylimmän johdon osalta siten, että eri- lainen ja alemmilta sosiaaliluokilta taustansa omaavat johtoryhmät tuottavat isom- paa kasvua ja tuottoa kuin yritykset, joiden johto koostuu ylemmistä sosio-ekonomi- sista ryhmistä (Hambrick ja Mason 1984). Yrityksen omistajista koostuva johto ei näytä suoriutuvan yrityksen johtamisesta yhtään sen paremmin kuin ammattijohtajat (Morris, 1979). Selkeästi siihen tuntuvat vaikuttavan ammattijohtajille maksettavat bonukset, hyvä toimeentulo ja oman elämän riippuvuus yrityksen menestymisestä. (Kinuu et al. 2012) 30 2.7.6. Ryhmän heterogeenisyys Janisin (1972) mukaan ryhmän homogeeninen, yhtenäinen ja eristynyt ryhmä johtaa huonoihin päätöksiin. House et al. (1976) toteaa kuitenkin, että rutiiniongelmien rat- komisessa homogeeninen ryhmä toimii heterogeenistä paremmin. Uudentyyppisiä ongelmia ratkottaessa, heterogeeninen ryhmä, jonka taustalla on erilaisia mielipi- teitä, erilaista tietoa ja taitoa, pystyy suoriutumaan tilanteesta paremmin. Homogee- ninen ryhmä tekee myös nopeammin strategiset päätökset. Hambrick ja Maisonin (1984) mukaan vakaina aikoina homogeeniseen ryhmään liitetään positiivisesti yri- tyksen tuloksellisuus, kun taas epävakaina aikoina näyttää käyvän toisin päin. (Ki- nuu et al. 2012) 2.7.7. Etninen ja sukupuolinen erilaisuus Bolo et al. (2011) toteaa, että demograafiset yhteneväisyydet nostavat laadun tasoa ja keskinäisiä vaikutussuhteita yksilöiden välillä ja rakentavat luottamusta, joka on keskeinen tavoite saada ihmisen kesken aikaa, jotta yritystä pystytään johtamaan. Asiaan vaikuttaa kuitenkin nykyään erittäin vahvasti ulkoiset paineet, jotka vaativat huomioimaan sukupuoli- ja etnisen tasapuolisuuden. Toisaalta erilaisuuden näh- dään tuovan erilaisia näkökulmia ja kokemuksia strategisissa ulottuvuuksissa ja or- ganisaation johtamisessa. (Kinuu et al. 2012) 2.7.8. Yhdessäolon aika Boerner et a.l (2012) on tutkinut johtoryhmän jäsenten eroavaisuuksien sekä johto- ryhmän yhdessäolon pituuden kautta syntyneitä vaikutuksia yrityksen pääoman tuo- ton kehitykseen. Muuttujina ryhmän jäseniä erottelevina tekijöinä olivat lähes samat asiat kuin Kinuu et al. (2012) toivat esille artikkelissaan. Boerner et al. (2012) tuovat myös esille tutkimuksessaan näkökulmia ja oletuksia, joihin heidän tutkimuksensa pohjautuu. Näitä ovat ainakin Van Knippenbergin et al. (2019 s. 1009) esittämä nä- kemys, että monipuolinen ryhmä tuo mukanaan laajemman perspektiivin, tehtävään liittyvän tietämyksen, paremmat tiedot ja kyvyt ja näitä kautta paremman päätöspro- sessin (Kinuu et al. 2012). Tutkimuksen pohjalle on tunnistettu myös se, että eri 31 taustojen ja alojen osaamista omaavat johtajat omaavat myös erilaiset verkostot, jotka omalta osaltaan tuovat päätösprosessiin lisää osaamista ja ymmärrystä ja sen takia päätökset ovat laadukkaampia kuin homogeenisessä ryhmässä (Bassett- Jones, 2005). (Kinuu et al. 2012) Boerner et al. (2012) päätyivät tutkimuksessaan siihen, että keskivertoajan yhdessä olleet saivat aikaan ryhmissä sosiaalista integraatioita ja kollektiivista oppimista, kun taas pitkään yhdessä olleet ryhmät alkoivat kärsiä laskevasta ulkopuolisesta kom- munikaatiosta ja ryhmän laskevasta yhtenäisyydestä. Tutkijaryhmän tulokset näyt- tävät siis siltä, että ryhmän erilaisuus lyhyellä tähtäimellä korreloi positiivisesti yrityk- sen tuloksiin. Se näyttäisi toteutuvan ainakin pääosin ja että pitkän tähtäimen näkö- kulmasta ryhmän erilaisuuden vaikutus tuloksiin laantuu. Tutkimukseen liittyy kui- tenkin useitakin rajoituksia ja huomioita. (Boerner et al. 2012) 2.8. Toimitusjohtajan rooli yhteisen näkemyksen luonnissa Luo et al. (2016) toteavat tutkimuksessaan, että monipuolisilla organisaatioilla on lukuisia ja ristiriitaisia tavoitteita, jotka aiheuttavat merkittäviä ristikkäisiä haasteita ylimmälle johdolleen. Tutkimuksessaan he keskittyivät tarkastelemaan toimitusjoh- tajan (CEO) monipuolista ja taitavaa johtamista sekä hänen johtamistapansa vaiku- tusta johtoryhmän jäseniin. Heidän tutkimuksensa mukaan toimitusjohtajan johta- mistapa peilautuu selvästi johtoryhmän jäsenten johtamiseen ja päätöksentekoon, erityisesti yhteistyökäyttäytymiseen, tiedonjakamiseen ja yhteiseen päätösproses- siin ryhmässä. Samoin he näkevät, että toimitusjohtajan rooli taitavana ja monipuo- lisena johtajana toimii johtoryhmän jäsenten taitavan johtajuuden lähteenä ja mah- dollistajana. Oikeanlaisella johtamisella toimitusjohtaja voi mahdollistaa johtoryh- män jäsenilleen paremmat valmiudet selvitä monimutkaisessa toimintaympäristössä ja luomaan oikeantasoista riskinottokykyä ja innovatiivisuutta. Tutkijoiden mukaan riskinottokyky on myös liitännäinen henkilön persoonallisuuteen, kokemukseen ja tietoon. (Luo et al. 2016) 32 Buyl et al. (2011) ovat tutkineet toimitusjohtajan roolia moderoida, taikka tasoittavaa tai sovittelevaa roolia ja vaikutusta hyödyntää johtoryhmän toiminnallista eroavai- suutta sikäli, kun se vaikuttaa yrityksen suoritukseen. Heidän mukaansa keskeistä on toiminnallisesti erilaisen johtoryhmän erinomaisen suorituksen saavuttamiseksi, toimitusjohtajan osaamisen, tuen ja yhteisten kokemusten kautta levitettävä tieto ja osaaminen. Tutkimuksen mukaan myös johtoryhmän jäsenten toiminnallisten taus- tojen erilaisuudet nostavat yrityksen suoritustasoa, mikäli toimitusjohtaja jakaa laa- jasti kokemuksiaan toisten jäsenten kanssa, mikäli hän ei ole kuitenkaan yrityksen perustaja. (Buyl et al. 2011) Colbert et al. (2014) toteavat, että organisaation tehokkuus ei kuitenkaan riipu aino- astaan toimitusjohtajasta vaan myös hallitsevasta osasta muita johtajia. Heidän mu- kaansa sitoutuminen organisaatioon syntyy erinomaisesta muutosjohtamisen tai- dosta toimitusjohtajan ja johtoryhmän kesken. He korostavat tutkimuksessaan myös toimitusjohtajan roolia yrityksen taloudellisessa suorituksessa ja sitoutumisen raken- tamisessa. Yhteinen näkemys muutosjohtamisesta ja sen toteuttaminen on kes- keistä. Heidän päätelmänsä johtoryhmän jäsenistä on myös varsin selkeä. Ylimpään johtoon tulisi valita henkilöitä, jotka ovat tunnollisia ja omaavat korkean tason muu- tosjohtamisen osaamisen toiminnassaan. Tutkijoiden lopputulemana on myös näke- mys siitä, että toimitusjohtajan onnistumiselle on tärkeämpi painottaa muutosjohta- misen osaamista kuin taas johtoryhmän jäsenille on tunnollisuus painavampi pe- ruste. Kuitenkin niin, että molemmat ovat kaikilla vahvoja. (Colbert et al. 2014) Carmeli et al. (2011) tutkivat toimitusjohtajan roolia johtoryhmän prosesseihin ja toi- mintaan. Heidän tutkimuksensa mukaan toimitusjohtajan valtuuttavalla johtamista- valla on vaikutuksia johtoryhmän prosesseihin, joilla taas on positiivisia vaikutuksia yrityksen suorituksiin. Päälöydökset tutkimuksessa indikoivat selvästi toimitusjohta- jan valtuuttavan johtamistavan auttavan johtoryhmän potentiaalin hyödyntämistä, joka näkyy yrityksen tuloksissa. Potentiaali näyttää myös korkeammalta yrityksissä, joilla on korkeampi epävarmuus toimintaympäristössään. (Carmeli et al. 2011) 33 3. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 3.1. Yhteenveto Tutkimuksessa tarkasteltu Satakunnan Osuuskaupan strategia 2023 tuntuu omaa- van monia strategiaan liittyviä samankaltaisuuksia, joskin myös eroavaisuuksia aka- teemisen tutkimuksen valossa. Huomionarvoista on se, että Satakunnan Osuuskau- pan strategiassa on havaittavissa myös monien eri strategisen ajattelun aikakausien tyypillisiä ominaisuuksia. Taylorismiläisyyttä ei Satakunnan Osuuskaupan nykyisessä strategiassa ole havait- tavissa, mutta samankaltaisuutta 1970 - 1980- luvun pitkän aikavälin suunnittelun kanssa siinä näyttäisi vielä olevan. Tähän omalta osaltaan näyttäisi vaikuttavan ra- kenteelliset vaatimukset S-ryhmätasolla strategiatyön osalta. Samoin Porterin (1996) luoman ajattelun pohjalta on nähtävissä jonkin verran samantyyppistä ajat- telua löytyvän tutkittavan osuuskunnan strategiassa. Grantin (2010) esille tuoman 1990 - luvun lopun ajattelu kilpailuedun tavoittelusta sekä sisäisten tuottavuuden lähteiden (erityisesti henkilöstötuottavuus ja johtaminen) hyödyntämisestä näkyy strategian tavoitteissa myös selkeästi. Satakunnan osuuskaupan tuloskortti on näistä yksi ilmentymä Chandlerin (1962) määrittely strategiasta, vaikka onkin jo vuosikymmeniä vanha, tuntuu edelleen sopivan ehkä osin geneerisen muotoilunsa takia myös kuvaamaan varsin hyvin Satakunnan Osuuskaupan strategiaa. Minzberg et al. (2009) esille tuo- mat neljä strategian keskeisintä asiaa: suunta tulevaisuuteen, koordinoitua toimin- taa tavoitteisiin, organisaation määrittäminen ja tehtävän ymmärrettävyys kaikille sekä johdonmukaisuus ja toimintasuunnitelmat, eivät kaikilta osin näy Satakunnan Osuuskaupan strategiassa. Erityisesti organisaation määrittäminen ei näyttäydy sel- keänä Minzbergin et al. (2009) lähtökohdista tarkasteltuna. Toisaalta kysymys on myös siitä millä tasolla organisaation määrittely halutaan nähdä. Varsinaisia toimin- tasuunnitelmia Satakunnan Osuuskaupan strategiassa ei ole vaan enemmänkin eri- laisia tahtotiloja. 34 Andrewsin (1971; 1997) määrittely strategiasta kuvaa erinomaisen hyvin Satakun- nan Osuuskaupan strategiaa, erityisesti siksi, että se ottaa huomioon ei- taloudelli- set tavoitteet, jotka ovat yleensä ominaisempia juuri osuuskunnille ja tässä tapauk- sessa osuuskaupalle. Samoin hänen määrittelyssään vahvassa roolissa, kuten tut- kittavan osuuskunnan strategiassakin, ovat asiakkaat, henkilöstö ja muut yhteisöt. Samoin vahvoja yhtäläisyyksiä löytyy Peck & Juttnerin (2000) näkemyksistä strate- gian olevan suhteiden ”hallintamalli” samaisten sidosryhmien kanssa. Stricklandin- kin (2001) strategian näkökulmatkin voidaan kohtuullisen hyvin löytää Satakunnan Osuuskaupankin strategiasta, mutta niin hänen kuin Andrwsinkin (1971; 1997) mää- rittelyn osalta Satakunnan Osuuskaupan strategian määrittely liiketoimintansa fo- kuksen osalta on jossain määrin avoimempi. Porterin (1996) ajattelu tarjota asiakkaille ainutlaatuinen ja ylivertainen tuote- ja pal- veluvalikoima näkyy varsin selvästi Satakunnan Osuuskaupan strategiassa, erityi- sesti visiossa ja toiminta-ajatuksessa. Saman aikakauden strategista ajattelua ja määrittelyä luonut Minzberg (2009) tuo viiden P:n- mallinsa kautta viisi tekijää, jotka hänen mukaansa määrittävät strategian. Viiden P:n mallin elementit on löydettä- vissä myös Satakunnan Osuuskaupan strategiasta. Minzbergin (2009) mukaan yri- tyksen visio on hyvin keskeisessä osassa strategiaa. Satakunnan Osuuskaupan strategiassa myös vision merkitys on tärkeä, mutta toiminta-ajatus ohjaa strategian toteuttamista jopa visiotakin vahvemmin. Satakunnan Osuuskaupan nykyinen strategia omaa varsin paljon ominaisuuksia eri historian aikajaksojen ja määrittelyjen osalta. Strategian linjauksissa on nähtävissä lisäksi paljon nykyaikaisen strategian määrittelyjen ominaisuuksia. Satakunnan Osuuskaupan strategia ei pidä sisällään yksityiskohtaisia suunnitelmia liiketoimin- noittain vaan on luonteeltaan mahdollistava ja joustava, kuten mm. Grant (2010) kuvaa nykyaikaista strategiaa. Samoin strategia mahdollistaa toteutuakseen kump- panuuksia ja alliansseja, joita Grant (2010) ja Gakure et al. (2012) tuovat esille ny- kyaikaisen strategian elementteinä. Sosiaalinen vastuullisuus ja eettisyys ovat mm. Grantin (2010) mukaan myös keskeisiä nykyaikaisen strategian elementtejä. Nämä näkyvät myös vahvasti Satakunnan Osuuskaupan strategiassa. 35 Gakure et al. (2012) esille tuomien neljäntoista trendin osalta, erityisesti kahdessa on nähtävissä selviä eroja. Satakunnan Osuuskaupan strategiassa tiedon hallin- taan, laatuun ja sen johtamiseen ei juurikaan kiinnitetä huomiota. Ei myöskään yri- tyksen johtamisen rakenteeseen sekä siihen liittyvään päätösten tekemisen varmis- tamiseen. S-ryhmärakenteen osalta strategian rakenne ja päätäntäjärjestelmä on määritelty, kuten osuuskaupan hallinnon osalta, mutta varsinkin operatiivisen johta- misen näkökulmasta sekä rakenne, että johtamis- ja päätäntäjärjestelmä on koko- naan kuvaamatta. Chungyalpa ja Bora (2015) kuvaavat yritysstrategiaa sellaiseksi, jolla on vaikutusta kaikkiin yrityksen toimintoihin ja asioihin. Satakunnan Osuuskaupan strategian ra- kenne ja sisältö näyttäisi täyttävän tämän määrittelyn varsin hyvin. Toisaalta myös Minzbergin ja Watersin (1985) strategian tyypit on mahdollista nähdä myös Sata- kunnan Osuuskaupan strategiassa, joka mahdollistaa kirjauksillaan strategian muu- toksen ja uusien asioiden huomioinnin visionsa toteuttamiseksi. Thompsonin ja Stricklandin (2001) strategiapyramidin tarkastelu suhteessa Sata- kunnan Osuuskaupan strategiaan on mielenkiintoinen. Strategiapyramidia suoraan tarkasteltuna voidaan todeta, että Satakunnan Osuuskaupalla on vain pyramidin huippu (Corporate Strategy) itsellään, mutta kun otetaan tarkasteluun mukaan S- ryhmätaso, sille saadaan mukaan seuraava taso (Business Strategies). Vaikka Sa- takunnan Osuuskaupalla eikä S-ryhmätasollakaan ole varsinaisia toimintokohtaisia eikä operatiivisia strategioita, niihin toimintoihin liittyvät ohjeet ja linjaukset tulevat osuuskaupassa ja S-ryhmässä pyramidin ylemmän tason määritysten kautta. Stra- tegiapyramidi kuvaa siis kuitenkin varsin hyvin S-ryhmän ja Satakunnan Osuuskau- pan strategian rakennetta. Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän kokoonpano näyttää hyvin yhteneväiseltä akateemisten määrittelyjen kanssa (Carpenter et al. 2004; Finkelstein et al. 2009; Hyväri 2015). Henkilöt ovat osuuskunnan ylintä johtoa, pieni 7 hengen ryhmä, kaikki raportoivat toimitusjohtajalle sekä kaikki huolehtivat strategisesta johtamisesta ja päätöksenteosta. 36 Tarkasteltaessa Satakunnan Osuuskaupan konsernin johtoryhmän rakennetta aiempaan tutkimukseen, iästä todetaan nuoruuden korreloituvan kasvuun yrityk- sessä, kun taas tutkittavan, yrityksen kasvua hakevan johtoryhmän voi todeta ole- van yli keski-iän. Aiemman tutkimuksen esille tuoma nuoreen johtajuuteen liittyvä epävarmuus päätöksenteossa ei myöskään näy Satakunnan Osuuskaupan iäk- käämmissä johtajissa vaan päinvastoin. Toisaalta innovatiivisuus on vain keskimää- räisellä tasolla Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmässä Talent Vectian tutkimuk- sen mukaan ja teoreettinen tutkimus tukee myös näkemystä vanhempien johtajien kognitiivisten taitojen heikkenevän iän myötä. Sisäisten tai ulkoisten työ- ja urakokemuksien osalta voidaan todeta Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän olevan varsin homogeeninen kokonaisuudessa. Tutki- mustiedon valossa tieto- ja osaamispohja päätöksentekoon saattaa jäädä osin ra- joittuneeksi. Se saattaa vaikuttaa myös osaltaan innovatiivisten ratkaisujen ja pää- tösten todettuun keskimääräiseen tasoon. Tutkimustiedon valossa akateemisen koulutuksen pitäisi korreloida positiivisesti in- novatiivisuuden ja päätöskyvyn kanssa. Toisaalta Minzberg (2007) toteaa, että kou- lutus parhaimmillaankin vain parantaa johtajan jo itsessään omaavaa kyvykkyyttä. Tähän taustaan tarkasteltuna koulutuspohja Satakunnan Osuuskaupan johtoryh- män jäsenillä näyttäisi kuitenkin olevan ainakin teoriassa hyvällä tasolla ryhmänä tarkasteltuna. Sosio-ekonomiselta kulmalta tarkasteltuna osuuskunnan johtoryhmä on varsin sa- mantyyppinen ryhmä. Tutkimustiedon pohjalta alemmilta sosiaaliluokilta taustansa omaavat tuottavat parempaa kasvua ja tuottoa. Toisaalta taas kilpailukykyinen palk- kataso, palkitseminen ja ainakin jossain määrin oman elämän riippuvuus yrityksen menestyksestä saattaa varmistaa suoritustasoa Satakunnan Osuuskaupassa. Tutkittava ryhmä näyttäytyy kaiken kaikkiaan varsin homogeenisenä ryhmänä. Ja- nisin (1972) mukaan tällöin syntyy huonoja päätöksiä ja House et al. (1976) mukaan heterogeeninen ryhmä onnistuu paremmin uudentyyppisten ongelmien ratkaisemi- sessa. Toisaalta homogeeninen ryhmä tekee nopeammin strategiset päätökset, ku- ten näyttäisi olevan myös Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän tilanteessa. 37 Hambrick ja Maison (1984) toteavat homogeenisen ryhmän tuottavan parempaa tu- loksellisuutta, tämä ei kuitenkaan tunnu erityisesti näkyvän Satakunnan Osuuskau- passa. Tähän on osaltaan kuitenkin vaikuttanut merkittävästi haasteellinen suh- danne- ja markkinatilanne 2010- luvun jälkeen Satakunnassa. Etnistä erilaisuutta ei ryhmässä ole lainkaan, mutta naisia ja miehiä johtoryhmässä on, mutta ei tasa- suhteisesti. Tutkimukset näyttäisivät tukevan diversiteetin kasvattamista myös näissä asioissa, jotta saadaan johtamiseen sekä päätöksiin enemmän erilaisia nä- kökulmia. Aiempi tutkimus (Boerner et al. 2012) myös viittaa pitkään yhdessä toimineiden ryh- mien kärsivän laskevasta ulkopuolisesta kommunikaatiosta ja laskevasta yhtenäi- syydestä. Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmälle tänä vuonna tehty tutkimus ei kuitenkaan viittaa tämän suuntaiseen kehitykseen. Tähän saattaa myös vaikuttaa kahden jäsenen vaihtuminen ja toimenkuvien jatkuva kehittyminen muuttuvissa tar- peissa, jatkuvan koulutuksen lisäksi. Johtoryhmän kyselytutkimuksen osalta ryhmän puheenjohtajan rooli näyttää varsin korkealta johtoryhmän työskentelyssä. Akateemisesti tarkasteltuna mm. Luo et al. (2016) toteavat tutkimuksensa pohjalta, että toimitusjohtajan johtamistapa peilautuu erityisesti ryhmän jäsenten johtamiseen, päätöksentekoon, yhteistyökäyttäytymi- seen, tiedon jakamiseen sekä yhteiseen päätösprosessiin. Toimitusjohtajan roolilla on myös merkittävä vaikutus innovatiivisuuteen, jonka taso ei näyttäisi olevan riittä- vän korkealla Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmässä. Innovatiivisuuden kehitty- miseen näyttää liittyvän myös vahvasti toimitusjohtajan muutosjohtajan rooli. Tutki- musten mukaan toimitusjohtajan edistäessä valtuuttavan johtamisen mallia, voi- daan myös saavuttaa positiivisia vaikutuksia yrityksessä. Valtuuttavalla johtamista- valla näyttäisi myös olevan mahdollista hyödyntää johtoryhmän potentiaalia parem- min ja tutkimuksen valossa sen pitäisi toimia, jopa paremmin epävakaimmissa toi- mintaympäristöissä 38 3.2. Johtopäätökset Yhtenä keskeisenä johtopäätöksenä strategian ja strategiatyön kehittämisessä on, niin alueosuuskauppatasolla kuin ryhmätasollakin, käydä sisäistä keskustelua stra- tegian roolista ja sisällöstä sekä siitä, miten valtakunnallinen ja alueellinen taso stra- tegiatyössä pystyttäisiin paremmin koordinoimaan ja synkronoimaan nykyisiin, eri- tyisesti ulkoisesta toimintaympäristöstä tuleviin tarpeisiin nähden. Satakunnan Osuuskaupankin strategiatarkastelun yksi huomio on se, että nykyinen strategia pitää selkeästi sisällään eri aikakausien strategian elementtejä. Näin var- masti käytännössä onkin ja varmasti osin pitääkin olla, mutta analyyttisesti tarkas- teltuna strategia ei ole kaikilta osin johdonmukainen, se on työläs tehdä ja fokus saattaa hajota. Enemmän tulee myös kiinnittää huomiota mitä nykyaikaisen strategian tulisi alue- osuuskauppa kontekstissa sisältää ja mitä ei. Tähän liittyy voimakkaasti myös sen rakenne varsinkin, kun nykyisessä toimintaympäristössä myös alueosuuskaupat keskenään ovat erilaisissa tilanteissa suhteessa markkinaan, suhdanteeseen, vä- estönkehitykseen sekä liiketoimintaportfolioonsa. Strategian tulee olla nykyistäkin mahdollistavampi löytää disruptiivisessa liiketoimintaympäristössä uusia tapoja tuottaa toiminta-ajatuksensa mukaisia tuotteita ja palveluita. Tämä toisaalta luo S- ryhmätasoiselle strategiatyölle lisää haasteita. Satakunnan Osuuskaupan strategian elementtien osalta tulee selkeästi jatkossa tarkastella erityisesti sen mahdollisia puutteita. Seuraavassa strategian päivityk- sessä pitäisi kysyä ainakin tarvitaanko tarkempi kuvaus organisaation rakenteesta ja johtamis- ja päättämisjärjestelmästä ja erityisesti, tukeeko se tulevaisuuden ta- voitteita vai pitääkö nykyistä järjestelmää muuttaa? Tämän tulee pitää sisällään myös tiedon hallinta ja johtaminen, joka puuttuu kokonaan strategiasta. Yksi perus- tava laatua oleva tarkastelu on myös taloudellisten ja ei- taloudellisten tavoitteiden ajanmukaisempi määrittely. Kysymys on erityisesti siitä, onko sosiaalisten tavoittei- den määrittely nykyisessä strategiassa liian epämääräistä ja onko tuloskorttijohta- minen ja -tavoiteasetanta taas toisaalta nykyiseen tilanteeseen liian passiivinen ja 39 hidas sekä liian tarkka. Huomiota on kiinnitettävä erityisesti Satakunnan Osuuskau- pan tukitoimintojen (hr, talous, viestintä ja asiakkuudet), jollei omiin strategioihin, niin ainakin strategisiin linjauksiin toiminnan kehittämiseksi. Niiden kirjaukset Satakun- nan Osuuskaupan strategiassa ovat varsin kevyitä, jos niitä tarkastellaan aiempaan tutkimukseen ja jos oletetaan, että Thompson & Stricklandin (2001) strategiapyra- midi toimii jatkossakin keskeisenä strategian rakenteen viitekehyksenä S-ryhmässä. Huomioitavaa niissäkin on, että niiden tulee olla luonteeltaan joustavia ja strategian tavoitteet huomioiden mahdollistavia. Tutkitun tiedon pohjalta myös Satakunnan Osuuskaupan visiota, sen roolia ja ym- märrettävyyttä on selkeästi syytä kehittää. Toiminta-ajatuksen tulisi enemmänkin oh- jata operatiivista toimintaa ja vision strategista tahtotilaa ja olla erityisesti johtoryh- män ja hallinnon agendalla strategisten päätösten tukena. Satakunnan Osuuskaupan johtoryhmän rakenne ja kokoonpano tuntuisi vastaavan varsin hyvin nykyisiäkin yrityksen tarpeita määrältään ja jäsenten vastuilta tarkastel- tuna. Selkeitä tulevaisuuden tarpeita on kuitenkin johtoryhmässä nähtävissä. Niistä kes- keisin näyttää olevan johtoryhmän johtajien ikääntyminen. Seuraavan 10-15 vuoden aikana jo eläkkeelle siirtymisen takia lähes koko johtoryhmä vaihtuu, toimitusjohtaja mukaan lukien. Tähän tulee proaktiivisesti valmistautua ja mahdollisuuksien mu- kaan varmistaa uusien johtajien kasvu eri tavoin Satakunnan Osuuskaupassa (ja S- ryhmässä) ja muiden, esimerkiksi trainee- ohjelmien kautta kasvatettavien sekä ul- koisten vaihtoehtojen kartoittaminen on aloitettava lähitulevaisuudessa. Uusien johtoryhmän jäsenten valinnassa tulee selkeästi kiinnittää muutamiin asioi- hin huomiota tutkimuksen pohjalta, vaikka Satakunnan Osuuskaupan nykyinen joh- toryhmä näyttääkin toimivan verrattain hyvin nykyisessä tilanteessa. Ryhmädiversi- teettiin tulee kiinnittää enemmän huomiota tulevaisuudessa. Tieteellinen tutkimus tuntuu kuitenkin tukevan isossa kuvassa heterogeenisen ryhmän parempaa suori- tusta ja onnistumista. Huomiota tulee erityisesti kiinnittää, luonnollisesti osaamisen lisäksi, ikään, sukupuoleen ja S-ryhmän ulkopuoliseen kokemukseen. Tavoitteena 40 tulisi olla monen ikäinen, taustoiltaan erilainen ja sukupuolijakaumaltaan tasapuoli- nen ryhmä. Tämän pitäisi tukea myös innovatiivisuuden ja sitä kautta myös tulok- sellisuuden kasvua. Samalla se edustaa paremmin laajan asiakaskunnan toiveita ja ymmärrystä yrityksen palveluista. Toimitusjohtajan toiminnan ja roolin merkitys yrityksessä on luonnollisesti merkittävä monestakin syystä. Tieteellisen tutkimuksen mukaan erityisesti toimitusjohtajan vai- kuttavuus johtoryhmän yhteisen näkemyksen ja laadukkaiden strategisten päätös- ten taustalla on jopa yllättävänkin suuri. Merkittävin huomio oli toimitusjohtajan rooli innovatiivisuuden kasvattajana ja kehittäjänä. Toimitusjohtajan tuleekin jatkossa pa- neutua erityisesti innovatiivisuuden kehittämiseen johtoryhmässä ja luoda itselleen riittävää osaamista siihen. Johtoryhmän innovatiivisuuden kasvun kautta strategian ja siihen liittyvien päätösten toteutumista tulee edelleen kehittää. Valtuuttavaa joh- tamista kannattanee edelleen edistää ainakin johtoryhmätasolla, koska sen edut näyttävät ilmeisiltä ja toimintaympäristön monimutkaisuus tukee tätä näkemystä. 41 LÄHDELUETTELO Andrew, K. R. 1997. The Concept of Corporate Strategy. In: Foss, N. J. (toim.) Re- sources Firms and Strategies. New York: Oxford University Press, Inc Boerner S., Linkohr, M. & Kiefer, S. 2007. Top management team diversity: positive in the short run, but negative in the long run? Konstanzer Online-Publications-Sys- tem (KOPS), pp. 328-353. Buyl, T., Boone, C., Hendriks, W. & Matthyssens, P. 2011. Top Management Team Functional Diversity and Firm Performance: The Moderating Role of CEO Charac- teristics, Journal of Management Studies 48:1, pp.151-177. Carmeli, A., Schaubroeck, J. & Tishler, A. 2011. How CEO empowering leadership shapes top management team process: Implications for firm performance. The lead- ership quarterly, vol. 22, pp. 399-411. Carpenter, M. A., Geletkanycz, M. A. & Sanders, Wm. G. 2004. Upper Echelons Research Revisited: Antecedents, Elements, and Consequences of Top Manage- ment Team Composition. Journal of Management, vol. 30(6), pp. 749-778. Chungyalpa, W. & Bora B. 2015. Towards Conceptualizing Business Strategies, In- ternational Journal of Multidisciplinary Approach and Studies, vol. 2, No 1, pp.73-83. Colbert, A. E. & Barrick, M. R. 2014. Personality and leadership composition in top management teams: Implications for organizational effectiveness. Personnel Psy- chology, vol. 67, pp. 351-387. Finkelstein, S., Hambrick, D. C., Cannella Jr. A. A. 2009 Strategic Leadership. New York: Oxford University Press, Inc Gakure, R., Keraro, V., Okari, H. & Kiambati, K. 2012. Emerging Trends Shaping Contemporary Business Strategy. Prime Journal of Business Administration and Management (BAM), Vol. 2(9), pp. 673-679. 42 Galbraith, C. & Schendel, D. 1983. An Empirical Analysis of Strategy Types. Strate- gic Management Journal, vol. 4, pp. 153-173. Garcia, L. M. 2012. Understanding design thinking exploration and exploitation: Im- plications for design strategy.International Design Business Management. In: Kar- jalainen, T-M. IDBM papers vol 2, vol 2, pp.150-162. Grant, R. M. 2010. Contemporary Strategy Analysis. 7th edition. John Wiley & Sons ltd. Hyväri, I. 2016. Roles of top management and organizational project management in the effective company strategy implementation. Procedia-Social and Behavioral Sciences 226, pp.108-115. ICA. Cooperative values and Principals 1995. Saatavilla https://www.ica.coop/en/cooperatives/cooperative-identity Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. 2005. Exploring Corporate Strategy. 7 ed. Harlow: Pearson Education Limited Kinuu, D., Murgor, P., Walter, O., Letting, N. & Aosa, E. 2012. Upper Enchelons The- ory and Research: A review of theory and empirical literature 28 years after, Prime Journal of Business Administration and Management (BAM), vol. 2(10), pp 697-703. Laaksonen, M., Launonen, R., Terho, S. & Westling, J. 2009. Liiketaloudellisen stra- tegian perusteita. In: Terho. S. (toim.) Strategian jäljillä, Julkaisusarja 2: Artikkeliko- koelmat No 1, pp. 6-43. Maanpuolustuskorkeakoulu: Johtamisen ja pedagogiikan laitos. Luo, B., Zheng, S., Ji, H. & Liang, L. 2016. Ambidextrous leadership and TNT-mem- ber ambidextrous behavior: the role of TMT behavioral integration and TMT risk prospensity, The International Journal of Human Resource Management, pp. 1-22. Minzberg, H. & Waters J. A. 1982. Tracking Strategy in an entrepreneurial firm. Academy of Management Journal, vol. 25, no 3, pp. 465-499. 43 Minzberg, H. & Waters J. A. 1985. Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, vol. 6, pp. 257-272. Minzberg, H., Lampel, J., Quinn, J. & Ghoshal, S. 2003. The Strategy Process. 4 ed. Harlow: Pearson Education Limited Satakunnan Osuuskauppa 2018. Satakunnan Osuuskaupan Strategia 2023, ei saa- tavilla Satakunnan Osuuskauppa 2019. Satakunnan Osuuskaupan toimintakatsaus 2018. Saatavilla http://view.sok-julkaisut.fi/publication/satakunnanok/ S-ryhmä 2018. Arvot Strategia ja Visio. Saatavilla https://s-ryhma.fi/tietoa-meista/ar- vot-strategia-ja-visio