LAPPEENRANNAN-LAHDEN TEKNILLINEN YLIOPISTO LUT School of Business and Management Tietojohtaminen ja johtajuus Tony Kilponen KRIISIJOHTAMINEN JA TIETOJOHTAMINEN LIIKETOIMINNAN JOHTAMISEN TUKENA COVID19- KRIISITILANTEESSA (CASETUTKIMUS) Työn tarkastajat: Professori Aino Kianto Apulaisprofessori Mika Vanhala 2 TIIVISTELMÄ Tekijä Tony Kilponen Tutkielman nimi Kriisijohtaminen ja tietojohtaminen liiketoiminnan joh- tamisen tukena COVID-19-kriisitilanteessa. Casetutki- mus. Tiedekunta LUT School of Business and Management Pääaine Tietojohtaminen ja johtajuus Valmistumisvuosi 2021 Pro gradu –tutkielma Lappeenrannan-Lahden teknillinen yliopisto LUT, 96 sivua, 23 kuviota, 1 liite Tarkastajat Professori Aino Kianto, apulaisprofessori Mika Vanhala Hakusanat liiketoiminnan johtaminen, tietojohtaminen, kriisijohta- minen, COVID-19 Työn tarkoitus oli casetutkimuksella selvittää COVID19-kriisitilanteessa suomalai- sen kaupan alan konserniryhmittymään kuuluvan monialayrityksen liiketoiminnan johtamista sekä erityisesti sitä tukevaa kriisijohtamisesta ja tietojohtamista. Teo- reettisena viitekehyksenä käytettiin näiden kahden johtamiskokonaisuuden onnis- tumista tukevia tekijöitä sekä niihin liittyvää tutkimusta. Tutkielman data kerättiin haastattelemalla monialayrityksen 11 johto- ja avainhen- kilöä sekä yhtä konserniryhmittymän keskushallinnon edustajaa. Tutkimustuloksissa nousi monella tapaa esille kriisijohtamisen ja tietojohtamisen elementtejä, jotka vaikuttivat onnistuneeseen liiketoiminnan johtamiseen niin aiem- pien tutkimusten valossa kuin tutkimuskohteen liiketoiminnan varsinaisten talou- dellisten yms. muidenkin tulosten valossa. Tutkimus antoi ajankohtaista tutkimus- tietoa niin monialayrityksen yrityskulttuurista kuin kriisitilanteen liiketoiminnan johtamisesta ja sitä tukevasta tietojohtamisestakin, joiden kehitystarpeita ja -mah- dollisuuksia myös tunnistettiin. 3 ABSTRACT Author Tony Kilponen Title Crisis management and knowledge management sup- porting business management in COVID19-crisis situa- tion. Case study. Faculty LUT School of Business and Management Major Knowledge management and leadership Year 2021 Master’s thesis Lappeenranta-Lahti University of Technology LUT, 96 pages, 23 figures, 1 appendix Examiners Professor Aino Kianto, Associate Professor Mika Vanhala Keywords knowledge management, business management, COVID19, crisis management The thesis investigated the crisis and knowledge management impact for business in casestudy and multi-industrial market business company in COVID19- crisis situation in Finland. The theoretical part of the study focused on crisis management and knowledge management key factors for supporting business management. The data of the thesis was collected by interviewing business executives and other key executives and specialist from the casestudy firm. The interviews and results highlighted and the crisis and knowledge management factors, which supported casetudy organization to success in thesis crisis situation. Casestudy organization made good business results in many way, which made this thesis observations noteworthy by comparing those with former research results. Thesis gave current and important information about business supporting and im- proving crisis and knowledge management elements, but also opportunities to de- velop those in the future. 4 ALKUSANAT Tämä tutkimustyön piti alun perin syntyä vuonna 2019, mutta elämässä kaikki ei aina mene suunnitellusti ilman yllätyksiä. Nyt kuitenkin 2 vuotta myöhemmin eri- näisten haasteellisten vaiheiden jälkeen opinnot ja tutkimustyö on valmis. Haluan kiittää vaimoani Terhiä ja kotijoukkoja siitä mahtavasta tuesta näiden kah- den vuoden aikana, jolloin tiiviit opinnot työn ohessa sekä muut elämän haasteet sitä eniten tarvitsivat. Matka oli kokonaisuudessaan vaikea. Kiitos myös syvästi arvostamilleni opiskelukollegoilleni tuesta ja mahtavasta yh- teisöstä, joka koronakriisistä huolimatta antoi paljon. Tavoite oli opintojen ja tutki- mustyön avulla päivittää omaa osaamistani ja sitä LUT yliopisto todellakin tarjosi. Kiitos myös professori Aino Kianto tuesta matkan varrella ja tutkimustyön syn- nyssä. Erityiskiitos caseyrityksen Jaanalle, edustamallesi yhtiölle sekä teidän koko johdolle mahdollisuudesta päästä tekemään konkreettinen tutkimustyö teidänlai- seen liiketoimintaorganisaatioon ja toivottavasti teille lisäarvoa tuottaen. Asikkalassa 6.9.2021 Tony Kilponen 1 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO .......................................................................................................................... 2 1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys ....................................................................................... 5 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat ................................................................... 5 1.3 Rajaukset .......................................................................................................................... 7 1.4 Keskeiset käsitteet ............................................................................................................ 7 2 KRIISIJOHTAMINEN ....................................................................................................... 10 2.1 Kriisijohtaminen ............................................................................................................ 10 3 TIETOJOHTAMINEN ....................................................................................................... 21 3.1 Tietojohtamisen organisoituminen, tekijät ja käytännöt ................................................ 21 3.2 Tietojohtamisen vaikutus liiketoimintaan ja sen johtamiseen ....................................... 35 4 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS ..................................................... 40 5 TUTKIMUSMENETELMÄT ............................................................................................ 41 5.1 Aineisto keruu ja analysointi ......................................................................................... 44 5.2 Case yritys ...................................................................................................................... 45 5.3 Haastattelurunko ............................................................................................................ 47 5.4 Aineiston analysointi ..................................................................................................... 47 5.5 Aineisto reliabiliteetti ja validiteetti .............................................................................. 47 6 TUTKIMUSTULOKSET ................................................................................................... 49 6.1 Caseyrityksen liiketoiminta- ja kriisijohtaminen COVID19-kriisitilanteessa ............... 49 6.2 Caseyrityksen tietojohtaminen COVID-19-kriisitilanteessa ......................................... 71 7 JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................................................................ 81 7.1 Jatkotutkimustarpeet ...................................................................................................... 84 LÄHDELUETTELO .............................................................................................................. 85 LIITTEET ............................................................................................................................... 97 Liite 1. Haastattelurunko KUVALUETTELO ................................................................................................................ 99 2 1. JOHDANTO ”Kriisi on arvaamaton, mutta ei odottamaton. Viisaat organisaatiot tietävät, että ne joutuvat kohtaamaan kriisejä, ne eivät vain tiedä milloin.” (W. Timothy Coombs) "Koronakriisin aikana joutui välillä toimimaan myös täysin arvailujen perusteella." (Caseyri- tyksen toimitusjohtaja) Tutkimuksen taustana oli Kiinan Wuhanista vuoden 2019 loppuvuonna alkanut ja Suomeen 2020 alkuvuodesta rantautunut COVID19-pandemia (myöh. koronakriisi), joka pysäytti ennen näkemättömällä tavalla monen toimialan yritysten liiketoiminnan ja liikevaihdon pääosin ko- konaan tai haittasi vähintäänkin merkittävällä tavalla niiden liiketoimintaa. Monet verkkopal- veluna toimivat yritykset, kuten Bookbeat, Spotify yms. taas päinvastoin hyötyivät tilanteesta. Samoin esimerkiksi rakentamisen, ruokatavarakauppojen ja monien muidenkin yritysten tuot- teiden tai palveluiden kysyntä kasvoi merkittävästi, kun ihmiset joutuivat hoitamaan käytän- nössä niin työ-, opiskelu- kuin vapaa-ajankin joko kotoa tai vapaa-ajan asunnolta käsin. Ravin- tola- ja hotellitoimialan tavanomainen toiminta taas seisahtui lähes kokonaan muutamassa päi- vässä. Liiketoiminnan ansaintalogiikka ja toimintamalli piti monella yrityksellä sopeuttaa no- peasti uuteen tilanteeseen, johon Suomikin monien muiden maiden tavoin oli ajautunut. Kriisijohtamisen maailma on aina ollut täysin erilainen kuin tavanomainen johtamisen peli- kenttä. Aikafrekvenssin osalta kolmesta (3) viikosta tulee tunteja tai päiviä, jolloin etenkin joh- tamisen aikataulu lyhenee todella merkittävästi. Johtaminen muuttuu intuitiota, työkokemusta ja hankittua ammattitaitoa hyödyntäväksi sekä nopeaan arviointiin, analysointiin ja päätöksen- tekoon perustuvaksi salamajohtamiseksi. Tai parhaan arvauksen perusteella johtamiseksi, jonka päämääränä kuitenkin osakeyhtiössä ja liiketoimintayrityksessä on tuottaa voittoa omistajil- leen. Tämä päämäärä on aina ollut merkittävän haasteen edessä erilaisten kriisien seurauksena. Kriisit voivat olla nopeasti tai hitaasti syntyviä, vaikutuksiltaan lyhyt- tai pitkäaikaisia sekä seurauksiltaan erilaisia, jolloin päämäärän tavoittelu vaatii ajallisesti, laadullisesti sekä toimin- nallisesti hyvin erilaista kriisijohtamista ja päätöksentekoa sekä näitä tukevaa johtamisproses- seja, kuten tietojohtamista. Kriisijohtamisen ja tietojohtamisen vaikutusta liiketoimintaan on tutkittu vuosien myötä erilaisissa tutkimuksellisissa viitekehyksissä, mutta esimerkiksi näiden molempien yhteisvaikutusta tai kokonaisuutta liiketoiminnalliseen suorituskykyyn vähemmän. 3 Vuoden 2020 koronakriisi asetti nykyaikana ainutlaatuisen ja ennen näkemättömän tutkimus- asetelman akuutin sekä ajallisesti haastavan liiketoimintajohtamisen, kriisijohtamisen ja tieto- johtamisen välisen yhteyden tutkimiselle. Tiedon ja tiedon johtamisen merkitys on lisääntynyt digitalisoituvassa maailmassa koko ajan, mutta tiedolla on valtava merkitys johtamiseen ja sen päätöksentekoon. Tieto nähdään yhä enemmän yrityksen voimavarana, mutta myös tärkeänä ja välttämättömänä osana yrityksen toi- mintaa liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi (Grant 1996; Bontis 2001). Tiedon määrän, merkityksen ja laadun kasvaessa on tietojohtamisen tutkimuksissa todettu tiedon olevan entistä merkityksellisempi osa liiketoiminnan onnistunutta johtamista, jolloin tämän suhteen tutkimi- nen on myös entistä perustellumpaa (Andreeva & Kianto 2012). Organisaatioiden suoritusky- kyä arvioivia tietojohtamisen tutkimuksia on jo olemassa, mutta liiketoimintaan ja taloudelli- seen tulokseen vaikuttavia tietojohtamisen tutkimuksia on tehty edelleen vähän (Andreeva & Kianto 2012). Tiedon tai sen puuttumisen merkitys erityisesti kriiseissä korostuu ja koronakriisi antoikin kriisijohtamisen tutkimisen lisäksi toisen merkittävän lähestymiskulman liiketoimin- nan johtamisen tutkimiseksi tiedon, tietopääoman ja tietojohtamisen kautta. Tämän pro gradu- tutkimuksen tehtävänä oli tutkia valitun n. 1 miljardin liikevaihdon omaavan monialayrityksen (jäljempänä caseyritys) liiketoiminnan johtamista, kriisijohtamista sekä näitä tukevaa tietojohtamista erityisessä COVID19- pandemian aiheuttamassa kriisitilanteessa vuonna 2020. Pandemiasta johtuva kriisi oli kokonaisuudessaan hyvin poikkeava ja tämän mit- taluokan kriiseissä tavanomaiset toimintatavat menevät hyvin usein täysin uusiksi. Tietojohta- misen ja päätöksenteon näkökulmasta moni asia piti tutkimushaastattelujen perusteella kriisissä lähinnä arvata tai ennustaa käytettävissä olevaan tietoon ja kokemukseen pohjautuen. Tutkimus nostaa esiin arvokasta tietoa caseyrityksen kriisistä selviytymiskykyyn vaikuttavista vahvuuk- sista sekä kehitystarpeista. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää: -Miten kriisijohtaminen ja tietojohtaminen oli caseyrityksessä organisoitu ja miten liiketoimin- taa kriisin aikana johdettiin? -Mitkä kriisijohtamiseen ja tietojohtamiseen liittyvät tekijät tukivat liiketoiminnan johtamista ja päätöksentekoa kriisitilanteessa? 4 -Millaisia kriisijohtamiseen ja tietojohtamiseen liittyviä liiketoiminnan johtamista tukevia ke- hitystarpeita tunnistettiin? Tarkastelunäkökulmaksi valittiin caseyrityksen johdon näkökulma. Tutkimuksessa haastateltiin caseyrityksen liiketoimintaa ja tukifunktioita johtavista avainhenkilöistä koostuva johtoryhmä, muut liiketoiminnan johtamista kriisitilanteesta tukevat avainjohtajat ja -henkilöt sekä konser- ninryhmän keskushallinnon riskienhallinnasta ja kriisijohtamisesta vastaava johtaja. Konserni- ryhmittymä koostui alueellisista yrityksistä (kuten caseyritys) sekä niitä tukevasta konserniryh- mittymän keskushallinnosta. Tutkimus toteutettiin liiketoiminnan johtamiseen, kriisijohtami- seen ja tietojohtamiseen keskittyvällä ja johdon ja avainhenkilöstön näkökulmaan keskittyvällä avoimella ja puolistrukturoidulla teemahaastattelumenetelmällä. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys pohjautuu liiketoiminnan johtamista tukevan tietojohtami- sen (tietopääomaresurssit, johtamiskäytännöt ja -välineet) sekä kriisijohtamisen analyysimal- liin. Tutkimustuloksena saatiin yritysanalyysi caseyrityksen tärkeimmistä liiketoiminnan johtamisen sekä erityisesti sitä tukevan kriisijohtamisen ja tietojohtamisen tekijöistä, vahvuuksista ja ke- hittämistarpeista. Tutkimuksen rakenne koostuu kuudesta aihetta käsittelevästä pääluvusta. Johdannossa esitel- lään tutkimuksen tausta, tavoitteet, tutkimusongelmat ja rajaukset sekä määritellään tutkimuk- sen keskeiset käsitteet. Toisessa luvussa käsitellään kriisijohtamisen aiemmin tunnistettuja ja onnistumista tukevia johtamistoimia ja -käytäntöjä. Kolmannessa luvussa esitellään aiemmin tunnistettuja tietojohtamisen erityispiirteitä ja -vaatimuksia liiketoiminnan johtamisen tuke- miseksi. Neljännessä luvussa esitellään tarkemmin tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Vii- dennessä luvussa esitellään tutkimuksen tutkimusmenetelmät, aineisto ja sen valinta sekä ana- lysoidaan saatua aineistoa. Samassa luvussa arvioidaan tutkimuksen luotettavuutta. Kuuden- nessa luvussa esitellään tarkemmin teemahaastatteluun pohjautuvat tutkimustulokset. Seitse- männessä luvussa esitetään tutkimuksen tuloksiin, teoreettiseen viitekehykseen sekä aiempaan tutkimukseen pohjautuvat merkittävimmät johtopäätökset ja esitykset jatkotutkimustarpeista. 5 1.1. Tutkimuksen tausta ja merkitys Aiemmat tutkimukset ovat osoittaneet tietojohtamisen ja liiketoiminnan tuloksien välisen suh- teen edelleen kaipaavan lisätutkimusta (Kimpimäki 2018). Tarve tietää tietojohtamisen vaiku- tuksista liiketoiminnan tuloksiin sekä liiketoiminnan päämäärän toteuttamiseen on digitalisoi- tumisen ja tiedon määrän myötä kasvanut entisestään. Aiemman empiirisen tutkimuksen fokus on ollut tietoprosessien ja tietojohtamisen käytäntöjen vaikutuksista liiketoiminnalle. Tämän tutkimus keskittyy haastavan toimintaympäristön vuoksi liiketoiminnan johtamista tukevan kriisijohtamisen sekä tietojohtamisen (tietopääomaresurssit, johtamisen käytännöt ja välineet, prosessit sekä organisointi) arviointiin aiempien liiketoimin- taan vaikuttavien tutkimusten sekä tutkimuksessa tehdyn teemahaastattelun pohjalta. Tutkimustyön kannalta keskeinen tutkimuskirjallisuus liittyy liiketoiminnan johtamiseen liitty- vään kriisijohtamisen sekä tietojohtamisen kirjallisuuteen ja tutkimuksiin. Vielä tälläkin het- kellä päällä oleva koronakriisi ja sen 4. aalto antaa ainutlaatuisuudessaan todella merkittävän mahdollisuuden tutkia monialayrityksen liiketoiminnan ja sen toimialojen johtamista kriisin haasteissa sekä kriisi- ja tietojohtamisen roolia, vaikutusta ja tarvetta tässä johtamisen konteks- tissa. Aiempaa tutkimusta varsinaisesti tästä nimenomaisesta kriisistä tai lähihistoriassa tapah- tuneesta vastaavasta kriisistä on tällä hetkellä vielä vähän ja tutkimus on erittäin ajankohtainen. Caseyritykseen kohdistuva tutkimus avaa konkreettisen johtamisen ja sen vaikusten arvioinnin kautta kriisitilanteeseen liittyviä onnistumista tukevia tekijöitä ja kehitystarpeita. Tutkimuk- sessa haluttiin käyttää tavanomaista enemmän aikaa tämän poikkeuksellisen kriisin seurantaan ja analysointiin, mutta erityisesti caseyrityksen johtamisen vaikutusten todentamiseen. Liike- toimintaan liittyvää sekä yleistä kriisijohtamisen kirjallisuutta ja tutkimusta on selvästi enem- män, kun taas tietojohtamisen ja kriisijohtamisen huomioivaa materiaalia tämän tutkimuksen liiketoimintajohtamisen näkökulmasta on huomattavasti vähemmän. 1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat Tutkielman tärkeimpänä tavoitteena oli löytää liiketoiminnan päämäärää ja onnistumista tuke- via liiketoimintajohtamisen, kriisijohtamisen ja tietojohtamisen tekijöitä ja elementtejä CO- VID19- kriisitilanteessa. Tavoitetta on tarkennettu vahvasti liiketoiminnan johtamisen kautta 6 keskittymällä caseyrityksen liiketoimintajohdon näkökulmaan sekä tuettu tätä näkökulmaa joh- toa tukevan muun avainhenkilöstön avulla. Tutkielman lähtökohtana oli avoimet, keskustelu- tyyppiset, puolistrukturoidut ja konsultoinnin lähestymiskulmalla toteutetut haastattelut, joilla yleisesti niin liiketoimintaa kuin sen johtamisen haasteita, mutta erityisesti poikkeukselliseen toimintaympäristöön liittyvää kriisijohtamisen ja tietojohtamisen suhdetta liiketoiminnan joh- tamiseen on tutkittu. Päätutkimuskysymys: Miten kriisijohtamisen ja tietojohtamisen keinoin tuetaan ja kehi- tetään liiketoiminnan johtamista kriisitilanteessa? Päätutkimuskysymys jakautuu kahteen alatutkimuskysymykseen, joilla pyritään tarkentamaan tutkimusongelmaa ja vastaamaan päätutkimuskysymykseen: Alatutkimuskysymys 1: Miten kriisijohtaminen ja tietojohtaminen on caseyrityksessä lii- ketoiminnan johtamisen tueksi organisoitu? Liiketoiminnan onnistunut johtaminen kriisitilanteessa asettaa niin kriisijohtamiselle kuin tie- tojohtamiselle erityisiä vaatimuksia, jotka ajallisesti ja johtamisen kannalta haastavassa tilan- teessa on liiketoiminnan johtamisessa huomioitava. Tämän alatutkimuskysymyksen muodossa haettiin vastausta, miten tietojohtaminen ja kriisijohtaminen oli caseyrityksessä organisoitu kriisitilanteessa tukemaan liiketoiminnan tavoitteiden ja päämäärien saavuttamista. Alatutkimuskysymys 2: Miten kriisijohtamisella ja tietojohtamisella tuetaan caseyrityk- sen liiketoiminnan johtamista kriisitilanteessa? Tällä alatutkimuskysymyksellä haluttiin selvittää caseyrityksen johdon näkökulmasta tietojoh- tamisen ja kriisijohtamisen liiketoiminnan johtamista tukevia tekijöitä sekä niiden riippuvuuk- sia tavanomaisesta tilanteesta poikkeavassa kriisitilanteessa. Lisäksi tutkimuskysymyksen kautta haluttiin tunnistaa myös mahdolliset kriisijohtamisen ja tietojohtamisen liiketoiminnan johtamiseen vaikuttavat merkittävät kehittämistarpeet, joilla voi olla merkittävää positiivista vaikutusta liiketoiminnan päämäärän ja tavoitteiden saavuttamiseksi. 7 1.3. Rajaukset Vastaaminen rajoittuu valittujen caseyrityksen edustajien ja caseyrityksen toimintaa tukevan konserniryhmittymän keskushallinnon edustajan näkemykseen liiketoiminnan johtamisen, krii- sijohtamisen sekä tietojohtamisen toimenpiteistä, vaikutuksista ja kehitystarpeista. Vastaajilla on hyvin vaihteleva tietämys, käsitys, tausta ja kokemus niin johtamisesta kuin tietojohtami- sesta, mutta muuten liiketoimintajohtoa edustavilla vastaajilla on taustalla pitkä työura ja -ko- kemus pääosin caseyrityksessä tai konserniryhmittymän muissa yrityksissä. Tutkimuksessa ja sen haastatteluissa keskityttiin liiketoimintalähtöiseen kriisitilanteen johtamisen ja tietojohta- misen tärkeisiin liiketoiminnan onnistumista tukeviin tekijöihin sekä mahdollisiin kehitystar- peisiin, jota arvioivat niin haastateltavat kuin haastattelun tehnyt tutkijakin. Haastateltavat edustavat vastauksissaan omaa näkemystään siitä, miten liiketoimintaa kriisijohtamisen keinoin johdettiin ja miten tietojohtamisella liiketoiminnan johtamista tuettiin. Tutkimuksessa ei haluttu rajata mitään johtamiseen vaikuttavaa kokonaisuutta ennen haastatteluja pois, vaikkakin tutki- muksen haastatteluissa caseyrityksen tilannetta lähestyttiin liiketoiminnan johtamisen, kriisi- johtamisen ja tietojohtamisen näkökulmasta. Tietojohtamisen näkökulmasta ei myöskään ha- luttu suoraan rajata mitään tietojohtamisen kokonaisuutta pois, mutta tietojohtamista tutkittiin erityisesti tietopääomaresurssien, johtamisen käytäntöjen ja johtamisen kautta. Tutkimuksessa ajallinen perspektiivi rajoittuu 13.3.2020 ja 1.6.2020 väliseen ajanjaksoon, jolloin koronakriisin vaikutuksesta Suomessa asetettiin rajoituksia sekä ensimmäisen kerran niitä kevennettiin. Tut- kimuksen luottamuksellisuudesta johtuen ja liikesalaisuuksiin vedoten tutkimusraportissa ei ole juurikaan voitu esittää caseyrityksen yksityiskohtaisia tietoja tai lukuja yrityksen tilanteen ke- hittymisestä. Tutkimustulokset ja johtopäätökset perustuvat tutkimushaastatteluista ja julkisista lähteistä saatuun tietoon sekä haastattelijan ja tutkijan aiempaa tutkimustietoa hyödyntävään analyysiin ja tulkintaan. 1.4. Keskeiset käsitteet Tutkielman keskeisiä käsitteitä ovat liiketoimintajohtaminen, kriisijohtaminen, tietojohtami- nen, pääomaresurssit, tietopääomaresurssit, tietojohtamisen käytännöt ja välineet, tietojohtami- sen epäonnistumistekijät, tietojohtamisen onnistumistekijät ja mahdollistajat sekä Chief Know- ledge Officer. 8 Liiketoimintajohtaminen Liiketoimintajohtamisen päämääränä on osakeyhtiölain mukaisesti tuottaa voittoa osakkeen- omistajilleen. (Osakeyhtiölaki 2021) Kriisijohtaminen Kriisijohtamisella ehkäistään tai vähennetään kriisistä johtuvia tai sen suoraan aiheuttamia ne- gatiivisia seurauksia sekä suojataan organisaatiota sidosryhmineen sen vahingollisilta vaiku- tuksilta ja lisävahingoilta (Coombs 2007). Tietojohtaminen Tietojohtamisella tässä tutkielmassa tarkoitetaan liiketoiminnan onnistumista tukevaa tietope- rustaista arvonluontiprosessia; tietopääomaresurssien tunnistamista, johtamista ja päätöksente- koa sekä siihen liittyvien johtamisvälineiden käyttöä. (Laihonen et al 2013). Pääomaresurssit Pääomaresurssit koostuvat aineettomista tietopääomaresursseista sekä aineellisesta pääomare- sursseista (Lönnqvist et al 2005). Aineettomat tietopääomaresurssit Aineettomia tietopääomaresursseja ovat rakennepääoma (mm. organisaatiokulttuuri), henkilös- töpääoma (mm. koulutus, osaaminen, tietotaito, asenne, motivaatio, sitoutuminen, kokemus, luovuus yms.) ja suhdepääoma (mm. asiakassuhteet, toimittajasuhteet, maine, mielikuva, luot- tamus, sopimussuhteet yms.) (Lönnqvist et al 2005). Fyysiset pääomaresurssit Aineellisia ja fyysisiä pääomaresursseja ovat taloudellinen pääoma (mm. kassavarat, budjetti, investoinnit, sijoitukset yms.) ja fyysinen pääoma (mm. omaisuus, koneet ja laitteet, IT-infra- struksuuri yms.) (Lönnqvist et al 2005). Tietojohtamisen käytännöt ja välineet Tietojohtamisen käytännöt ovat kaikkia niitä johtamistoimia, joilla organisaatiot kykenevät tuottamaan tietojohtamisen avulla lisäarvoa ydintoiminnan tai liiketoiminnan tueksi. Tämä tar- 9 koittaa tiedon (tietoresurssien) johtamista sekä organisaation ja liiketoiminnan johtamista tie- don avulla. Tietojohtamisen välineet ovat johtamis- ja viestintävälineitä, joilla johtamista tue- taan. (Andreeva & Kianto 2012, Laihonen et al 2013). Tietojohtamisen epäonnistumistekijät Epäonnistumisen tekijät ovat niitä tietojohtamiseen liittyviä tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa tie- tojohtamisen kehityshankkeiden ja projektien epäonnistumiseen (Chua et al 2005; Akhavan et al 2014). Tietojohtamisen onnistumistekijät ja mahdollistajat ”Tietojohtamisen onnistuminen riippuu tietyistä tekijöistä, joita kutsutaan onnistumisteki- jöiksi” (Heisig 2009, s. 4-31). Tietojohtamisen onnistumistekijöihin voidaan rinnastaa myös ns. mahdollistajat, jotka edistävät tietojohtamista ja sen tietojohtamisen kokonaisuuden kehittä- mistä. (Anand et al. 2015). Chief knowledge officer (CKO) CKO:n tärkein tehtävänä on strategisella ja operatiivisella tasolla hyödyntää kaikkea organisaa- tion tuottamaa tietoa, tunnistaa olennaisesti organisaation toimintaa tukevaa tietoaja sekä johtaa tietojohtamisen hankkeita (Burstein et al 2010, 76-88). 10 2. KRIISIJOHTAMINEN Tässä luvussa keskitytään tutkimuksen aihealuetta käsittelevään kriisijohtamisen kirjallisuu- teen ja tutkimukseen. 2.1. Kriisijohtaminen Kriisi tunnistetaan yleisesti epävakaaksi, äkilliseksi ja kriittiseksi tilanteeksi, jonka elemen- teiksi mm. Massay ja Larsen (2006) ovat Holstin määritelmän mukaisesti määritelleet yllätyk- sellisyyden, suuren uhkan yrityksen tärkeille arvoille ja lyhyen päätöksenteon aikajänteen. Krii- sit ovat yleisesti harvinaisia ja niihin johtaneet syyt voivat olla todella moninaisia luonnonmul- listuksista (esim. Aasian tsunami 2004), tehtaiden toiminnallisista ongelmista (esim. Tsernoby- lin ydinvoimalaonnettomuus 1986) ihmisten aikaansaamaan kriiseihin (Starbucks- kahvilaket- jun rasismikriisi 2018; Parikka 2018). Pearson et al (1998) määrittivät organisaatiota ja yritystä kohtaavan yrityskriisin olevan usein hyvin epätodennäköinen ja vaikutuksiltaan merkittävä ta- pahtuma, joka uhkaa organisaation ja yrityksen tulevaisuutta sekä elinkelpoisuutta. Kriisi voi myös vaikuttaa hyvin vakavasti organisaation ja yrityksen suorituskykyyn ja sen tuloksiin (Coombs, 2007). Kriisistä on tunnistettavissa viisi eri vaihetta (Fearn-Banks 2010 ja Elsubbaugh 2004): 1. Tunnistaminen ja havaitseminen 2. Ehkäiseminen ja valmistautuminen 3. Vahinkojen rajoittaminen 4. Toipuminen 5. Oppiminen Kriisin strategisen näkökulman ja kriisijohtamisstrategian on Grandal et. al. (2010) todennut olevan tärkeä jo ennen kriisejä. Samaa näkökulmaa tukee myös Elsubbaugh et. al. (2004) ja Greyser (2009). Geyser (2009) on laajentanut tätä näkökulmaa koskemaan myös yrityksen mai- netta ja brändiä, joihin kriiseillä on helposti nopea vaikutus. Kaikesta ennakkovalmistautumi- sesta huolimatta monet kriisijohtamiskokemuksen omaavat sekä monet tutkijat ovat todenneet, että kriiseihin ei voida koskaan täysin valmistautua - jokainen kriisi on erilainen. Heidän mu- 11 kaansa tärkeintä on myös suunnitella erilaisten kriisien hoitoon soveltuva kriisijohtamisjärjes- telmä, -työkalu sekä kriisin aikainen toiminta siten, että pystytään mahdollisimman paljon etu- käteen optimoimaan kriisijohtamisen ja -viestinnän osa-alueita sekä varautumaan tunnistettui- hin kriisistä seuraaviin riskeihin (Paraskevas 2006 ja Schoenberg 2005). Tätä näkemystä ovat tukeneet myös Dezenhall and Weber (2011) ja Regester & Larkin (2008). Varsinaisesti kriisi- johtamisen roolia on tutkineet tarkemmin mm. Garcia (2012) ja Wooten & James (2008). Johtajan rooli ja ominaisuudet kriisitilanteissa ovat keskeisiä kriisistä selviytymisen kannalta, jolloin johtajan on kyettävä aktiivisesti ohjaamaan organisaatiota ja ihmisiä tavoitteena kriisistä selviytyminen ja yrityksessä liiketoiminnan jatkuminen. Stressinsietokyky, paineensietokyky ja nopea päätöksentekokyky ovat yleisesti todettu olevan kriisissä toimivan johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia, joihin liittyen mm. Van Wart et al (2011) ovat tutkimuksessaan esittäneet kat- tavamman kriisijohtajan ominaisuuksia kuvaavan luettelon. Tärkeimpiä ominaisuuksia hänen mukaansa ovat vastuunottohalu, joustamiskyky, nopea päätöksentekokyky, tehokas kommuni- kointikyky, kriisin analysointikyky sekä vahva itseluottamus (Van Wart et al 2011). Mumford et al (2007) taas ovat nostaneet sense makingin eli kyvyn kokonaisuuksien ymmärtämiseen ja tilanteen ratkaisemiseen yhdeksi tärkeimmäksi kriisijohtajan ominaisuudeksi kokemuksellisen tiedon ja prosessointikyvyn lisäksi, millä johtaja kykenee kriisissä luomaan nopean päätöksen- teon puitteissa kriisissä toimivia ratkaisumalleja. Hayes et al (2005) artikkelissaan nimeää kuusi avainkykyä: -vahvan luottamuksen rakentaminen -uuden organisaatiollisen ajatusmaailman rakentaminen -organisaation heikkouksien tunnistaminen -viisaiden ja nopeiden päätöksien tekeminen -rohkeiden toimien tekeminen -kriisistä oppiminen ja muutoksen luominen Thachin (2012) mukaan johtajalla tulee olla kyky aistia kriisien monimutkaisuutta ja sen vai- kutusta kokonaisuuteen, kyky hallinnoida johtamaansa kokonaisuutta kriisin aiheuttamassa toi- mintaympäristössä, tunteellista älykkyyttä ihmisten johtamiseen sekä johtajuuden rakentami- seen kaikilla organisaation tasoilla. Tätä tukee myös entistä näkyvämmän ja vahvemman joh- tajan ja viestijän roolin ottaminen ja kohdentaminen kaikille henkilöstöryhmille. Näiden koko- 12 naisuuksien puuttuminen saattaa mahdollisesti johtaa mm. vääriin päätöksiin, olennaisten asi- oiden huomaamattomuuteen, henkilöstöön liittyviin pitkävaikutteisiin laiminlyönteihin ja orga- nisaation muihin kriisinhallinnan vaikeuksiin. Kriisijohtamiseen ja tilanteen hallintaan saamiseen liittyviä periaatteita on käsitellyt mm. Useem et al (2011), joka on luokitellut periaatteet kolmeen erityyppiseen ryhmään. Ensimmäi- sessä ryhmässä ovat johtajan toimenpiteet, joilla kriisi pyritään ratkaisemaan (vahva aikai- sempi johtamiskokemus, optimaalinen paikka organisaatiossa, kokemukseen perustuva luotta- mus ja vastuunottamisen hyväksyminen). Toisessa ryhmässä ovat kriisijohtamisorganisaation tai tiimin rakentamiseen liittyvät toimenpiteet (omien ajankäytön rajoitteiden havaintokyky, johtamista vaativien sidosryhmien tunnistaminen, nopea tiimin kokoaminen, tiimin päätöspro- sessin hallinnoiminen ilman lopputulokseen puuttumista). Kolmannessa eli viimeisessä ryh- mässä ovat valinnat kriisin ratkaisemiseksi (keskittyminen kriisin ratkaisemiseen, tiimien pää- tösten tärkeyden painottaminen, vaihtoehtoisten ratkaisumallien etsiminen sekä tiedon jakami- nen). (Useem et al 2011). Kriisin päätöksentekoon liittyen Nieppola (2014) on nimennyt Ash & Smallman (2010) mu- kaillen kaluston, resurssit ja henkilöstön, kriisitilanteen vihjeet ja tiedot sekä moraalisen pai- neen kolmeksi tärkeimmäksi teemaksi. Jaques (2012) taas painottaa johtajan esimerkin ja prio- risoinnin voimaan, jolla koko organisaation valjastetaan tekemään töitä kriisin ratkaisujen löy- tämiseksi. Kriisin havaitsemisen jälkeen johtajan tulisi Thachin (2012) mukaan toteuttaa neljä toimenpi- dettä (valmistautuminen, kriisin rajaaminen ja leviämisen estäminen, organisaation palauttami- nen kriisiä edeltävään toimintakykyyn sekä kriisistä oppiminen). Thachin (2012) mukaan krii- sijohtajan tulee myös jatkuvasti skannata ympäristöään löytääkseen oikeat signaalin, tiedon tai vihjeen mahdolliseen kriisin syntymiseen, mutta myös kriisin aikaiseen päätöksentekoon. Kriisijohtajan ja -managerin ero on Thachin (2012) mukaan se, että johtaja keskittyy enemmän kriisin ihmisnäkökulmaan ja manageri operatiivisiin asioihin. Ihmisnäkökulman unohtaminen voi aiheuttaa niin sisäisiä kuin ulkoisia negatiivisia vaikutuksia, kun taas toisaalta siitä huoleh- timinen tukee kriisistä selviytymistä niin toiminnallisesti kuin maineenkin, uskottavuuden ja 13 luottamuksen osalta (Thach 2012). Tähän liittyen Thach 2012 mukaan myös organisaation ul- kopuolisten sidosryhmien laiminlyönti voi kostautua myöhemmin (mm. tiedotus medialle). So- siaalisen median ja muiden erilaisten viestintäkanavien myötä tiedonkulun aikajänne on lyhen- tynyt merkittävästi, jonka vuoksi kriisijohtamisen painopiste tulisi painottua enemmän strate- giseen näkökulmaan, muttei kuitenkaan unohtaen suorittavaa tasoa ja käytännön toimia. Tämä tarkoittaa yhä enemmän mm. vastuullisuudesta, ihmisistä ja heidän luottamuksesta huolehti- mista sekä kriisin hallinnointia oman organisaationsa ulkopuolella (Thach 2012). Kriisinviestinnän merkitys kriiseissä korostuu ja se on tärkeä osa kriisien hallintaan saamiseksi ja niistä selviytymiseksi. Toimitusjohtajan viestinnällistä roolia kriisissä ei ole aivan niin paljoa tutkittu kuin olisi voinut ennalta odottaa. Ucelli (2002) muodosti suuntaviivoja toimitusjohtajan roolin osalta. Luceron et al (2009) mukaan toimitusjohtajan tulisi ottaa etenkin kriisiviestin- nässä korostuneempi johtajan rooli. Hayward et al (2004) tutkimuksessa on käsitelty kattavam- min erityisesti kriisissä menestyneen toimitusjohtajan syitä ja seurauksia. Keskeistä tilanteen hallintaan saamisessa on kokonaisuuden hahmottaminen, olennaisiin asioihin vaikuttaminen, nopeat ja vaikuttavat ratkaisut sekä ennen kaikkea harkittu, avoin ja vastuullinen viestintä. Veil & Husted (2012) tutkimusta mukailleen kriisiviestinnän välttämättömiä huomiotekijöitä ovat: -uhkakuvien tunnistaminen, nopea reagoiminen ja vastaaminen -viestintään ja tiedon jakamiseen tarkoitetun kriisiviestintäverkoston perustaminen, vastuutta- minen ja roolittaminen -epävarmuustekijöiden hyväksyminen viestinnän kokonaisuudessa -erilaisten tärkeiden sidosryhmien ja liittolaisten kartoittaminen sekä hyödyntäminen viesti- nässä -jatkuva mediaseuranta ja julkisuudessa esiintyvien huolenaiheitten seuraaminen -median tarpeiden tyydyttäminen sekä saavutettavissa oleminen -myötätuntoisen ihmisnäkökulman huomioiminen kommunikoinnissa ja viestinnässä -omatoimisuutta tukevan tiedon, neuvojen ja ohjeiden jakaminen -kriisisuunnitelman jatkuva arviointi sekä päivittäminen kriisin eri vaiheissa -kulttuurierojen tai erilaisten kriisitilanteiden havaitseminen sekä niiden huomioiminen 14 Organisaation on kyettävä tunnistamaan, havaitsemaan ja ennustamaan erilaisia uhkakuvia ja kyettävä valmistautumaan niihin ennen kaikkea viestinnällisesti. Hesburgerinkin tapaus osoitti vakavan, mutta silti hallittavissa olevan tilanteen alkuviestinnän merkitystä. Alkuviestinnän ai- kaansaamia reaktioita on vaikea enää myöhemmin muuttaa. Kriisiviestintäsuunnitelman tarkoi- tuksena on huomioida kaikki organisaation sisäisen tiedon lähteet ja tarvitsijat, mutta myös or- ganisaation ulkopuolinen media sekä muut sidosryhmät. On kyettävä viestimään, vaikka tilan- teessa on paljon epävarmuustekijöitä, saatavissa oleva tieto on puutteellista tai kaikkia yksityis- kohtia ei ole tiedossa. On helpompaa viestiä siitä mitä tiedetään, myöntää tarvittaessa tietämät- tömyys ja selvittää käynnissä olevat toimenpiteet. Tilanteesta riippuen olisi tärkeää mahdolli- suuksien mukaan hyödyntää viestinnässä myös sisäisiä tai ulkoisia liittolaisia ja kumppaneita, millä voidaan viestintää tehostaa. Avoin, rehellinen ja suora viestintä sekä totuuden kertominen kriisissä on erittäin tärkeää. Asiat tulevat esille myöhemmin tavalla tai toisella ja päinvastainen viestintä haittaa niin organisaation kriisinhallinta ja -viestintää kuin sen imagoakin. Median ja ulkopuolisten sidosryhmien tietotarpeiden tyydyttämisellä ja saavutettavissa olemisella voi olla merkittäviäkin seurauksia. Sen vuoksi aktiivisella ja kohdennetulla ulkopuolisella tiedon jaka- misella yritykset pyrkivät mm. ehkäisemään tuotantoon, alihankkijoihin, asiakkaisiin tai muihin sidosryhmiin kielteisesti vaikuttavia asioita. Myötätuntoisen viestinnän keinoin voidaan vaikut- taa positiivisesti niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Omatoimisuutta ja oikeita toimintatapoja tu- kevalla tiedon jakamisella voi olla kriisin hallinnan tai kriisin negatiivisien vaikutuksien ennalta ehkäisyn kannalta merkittävä vaikutus. Yrityksen osalta saattaa olla kyse selviytymistaistelusta, johon asiakkaiden tai tuotantoon vaikuttavien sidosryhmien toiminnalla on kriittinen vaikutus. Kriisisuunnitelmassa tulisikin arvioida ne sisäiset ja ulkoiset tekijät, joihin viestinnällisesti vai- kuttamalla on merkittävää toiminnallista tai taloudellista vaikutusta. Tätä kuin kriisisuunnitel- maa yleisestikin tulisi jatkuvasti arvioida ja päivittää kriisin edetessä ja tilanteen muuttuessa. Kulttuurieroista ja eri sidosryhmärooleista sekä niiden vaikuttavuudesta johtuen myös erilaista viestintää tarvitaan. Asiakkaille, yrityksen omistajille, alihankkijoille tai julkisuuteen ei voida antaa samaa viestiä, vaan viestit on rakennettava huomioiden omat ja vastaanottajien eri intres- sit. Tältä pohjalta on tärkeää tunnistaa kaikki kriisin osapuolet ja sidosryhmät erityistarpeineen, joihin oikealla viestinnällä voidaan vaikuttaa (Veil & Husted 2012). Kriisiviestinnän tavoitteena on ymmärtää vastaanottajien odotukset ja tarpeet sekä saada vas- taanottajissa haluttu reaktio aikaiseksi. Ulkoisen viestinnän epäonnistuminen voi aiheuttaa mer- kittäviä haittoja organisaation maineeseen, toimintaan, luottamukseen, taloudelliseen tulokseen 15 tmv. Näin ollen kriisisuunnitelmassa tunnistetuista sidosryhmistä tulisi tietää tarkemmin sidos- ryhmästä ja vastaanottajaryhmästä sekä näiden toiminta- ja ajattelutavoistaan (Carcia 2012): 1. Sidosryhmä tai vastaanottajaryhmä - Mitä sidosryhmää ryhmä edustaa? - Mitä tiedämme ryhmän odotuksista, kokemuksista ja hienostuneisuuden tasosta? - Mitä sellaista emme tiedä mitä meidän pitäisi tietää? 2. Ryhmän käyttäytymiseen vaikuttavat asiat - Mitkä ovat ryhmän toiveet, halut ja päämäärät? - Mitkä ovat ryhmän huolet ja pelot? - Miten ryhmä tekee päätöksensä? 3. Ryhmän suhde - Mitä ryhmä ajattelee meistä nyt ja mitkä sen tunteet meitä kohtaan ovat? - Mitkä muutokset ryhmän toimissa, tunteissa, tiedossa tai odotuksissa voisi olla hyödyksi mei- dän tavoitteiden saavuttamisessa? - Mitkä ovat mahdollisuudet ja esteet noiden muutosten aikaansaamiseksi? → Arviointi: Ryhmän mahdollinen reagointi - Miten ryhmä pahimmillaan voi reagoida? - Mitä vahinkoa tästä voi organisaatiolle ja sen liiketoiminnalle pahimmillaan aiheutua? - Miten viestimällä/ toimimalla voimme välttää tai ehkäistä näitä vahinkoja /riskejä? Näiden kysymysten ja tilanteenarvioinnin kautta johtaja tai organisaatio voi kriisitilanteissa saada viestinsä perille haluamallaan tavalla (Garcia 2012). Ulkoisen viestinnän hallinnasta huolimatta aiemmin ehkä yksittäisen ihmisen kokemukset tai työntekijän teot voivat tänä päivänä räjähtää sosiaalisen median avulla globaaliksi mainehai- taksi ja -kriisiksi, johon mm. Starbucks kahden tummaihoisen henkilön pidätykseen johtaneen videon leviämisen johdosta vuonna 2018 joutui (Helsingin sanomat 2018). Loppuasiakkaan kannalta tapahtuva hyvin pieneltäkin tuntuva muutos ja sen harkitsematon viestintä voi myös ruuhkauttaa yrityksen kaikki niin fyysisesti toimivat asiakaspalvelupisteet kuin verkossakin toi- mivat asiakaspalvelukanavat, kuten huomattiin esim. Nordean käteisestä luopuminen (Yle Uu- tiset 2016). Vastuullisuus-kampanjan aloittanut Hesburger joutui elo-syyskuussa 2021 mai- nekriisiin kohteeksi nimettömässä Jodel-keskustelufoorumissa levinneiden työoloihin kohdis- tuneiden ongelmien johdosta, jota pääasiassa alkuvaiheessa kommentoi kaukana operatiivisesta 16 toiminnasta oleva sekä välinpitämättömän vaikutelman antanut omistaja ja hallituksen puheen- johtaja - Kohulla sekä siihen liittyvällä ulospäin välinpitämättömällä viestinnällä aiheutettiin todennäköisesti moneen asiakokonaisuuteen vaikuttava pitkäkestoinen mainekolhu, joka olisi ollut vältettävissä vastuullisella, avoimella, rehellisellä sekä luottamusta herättävällä viestin- nällä sekä tätä tukevilla luottamusta herättävillä toimenpiteillä. (Yle Uutiset 2021) Johtajan aktiivinen läsnäolo organisaation toiminnassa tukee kriisin onnistunutta johtamista. Sosiaalisessa mediassa läsnäolo vaatii ajankäytöllisesti enemmän ja on osittain myös johtajan henkilökohtainenkin ratkaisu (ellei sitä työnantaja tehtävään liittyen edellytä – nykyisin sisäl- lytetty usein myös johtajasopimuksiin), mutta sillä voidaan vaikuttaa nopeasti mahdollisiin so- siaalisessa mediassa massiivisesti leviäviin ja mainekolhuja aiheuttaviin väärinkäsityksiin tai huhuihin. Johtajan aktiivisella läsnäololla on mahdollisuus myös rakentaa positiivista työnan- taja- ja yritysbrändiä. Vaihtoehtoisesti viestintä voi hoitaa vastaavat tapaukset yritys- tai orga- nisaatiotilien kautta, mutta tällöin viesti voi jäädä liian kasvottomaksi. Median hallinnointi ja etenkin asiakkaiden käyttäytymisen ennustaminen on joka tapauksessa erittäin vaikeaa, mutta kokonaisvaltaisesti harkitun viestinnän kautta ainakin helpommin hallittavissa. Kriisijohtajan esiintyminen mediassa ylipäätään voi vaikuttaa niin negatiivisella kuin positiivi- sellakin tavalla yrityksen toimintaan, jolloin mediatyöskentelytaidoille tulisi antaa huomatta- vasti suurempi painoarvo kriittisissä viestintää toteuttavissa tehtävissä ja median kanssa toimi- vien johtohenkilöiden osalta. Aiemmin käydyt viestintäkurssit eivät ole onnistuneen viestinnän tae, vaan mediatyöskentelytaitoja tulisi myös säännöllisesti ylläpitää ja kehittää (Jaques 2012). Yhteistyössä median kanssa tulisi myös tavoitella molemmin puoleista yhteistyösuhdetta, kuten muidenkin sidosryhmien kanssa. Tällöin on paljon helpompi saada omaa viestiään mediassa läpi sekä tehdä median kanssa yhteistyötä myös kriisin keskellä, jolloin myös media saavuttaa omat tavoitteensa. (Hurns & Tapp 2010). Tämän edellä käsitellyn viestintää paljon korostavan teorian johtopäätöksenä voi todeta vies- tinnällä olevan kriisiaikana todella merkittävä vaikutus. Sen vuoksi yrityksessä ja organisaa- tiossa kannattaa siihen panostaa, ettei kriisit ns. synny epäonnistuneesta viestinnästä ilman var- sinaista kriisiä. 17 Hyvien liittolaisten ja yhteistyökumppaneiden avulla on huomattavasti helpompaa ja tuloksel- lisempaa ajaa henkilö- tai organisaatiokohtaisia tavoitteita niin tavanomaisina aikoina kuin krii- sin keskelläkin. Erityisesti kriisin aikana johtajan tulisi pystyä luomaan niin uusia kuin tehok- kaasti hyödyntämään olemassa olevia liittolais- ja yhteistyösuhteita. Aiemmin hankittu henki- lökohtainen arvostus, luottamus ja yhteistyösuhde voivat kriisin keskellä ovat todella merkityk- sellisiä, mutta niin uusien liittoumien muodostamista kuin vanhojen hyödyntämistäkin tukevat mm. johtajan henkilökohtainen uudistumiskyky, joustavuus, ja sosiaaliset taidot. Nealen (1997) oppimiskyky- ja liittoumamatriisissa taas on mielenkiintoisesti pohdittu erilaisten liittoumien lähtökohtia ja tuloksellisuutta johtajan näkökulmasta: -kun oppimiskyky ja liittoumien luomiskyky on matala → todennäköinen vastustaminen -kun oppimiskyky korkea ja liittoumien luomiskyky on matala → todennäköinen ryhmäajattelu -kun oppimiskyky on matala ja liittoumien luomiskyky korkea → todennäköinen kognitiivinen yhteisö ja yhteinen ajattelutapa sekä suoraviivainen päämäärä -kun oppimiskyky ja liittoumien luomiskyky on korkea → todennäköisesti kaikkien mahdollis- ten osapuolten kannalta parhaimman ratkaisun ideointi ja innovointi Hurns & Tapp (2010) mukaillen tulisi kriisijohdon median kanssa yhteistyötä tehdessä valmis- tautua hyvin nopeasti arvioimaan, ratkaisemaan ja hoitamaan ainakin seuraavat kokonaisuudet: -mahdollisten median esittämiin kysymyksiin valmistautuminen -median esittämän kysymyksen arvon ja vaikutusten arviointi sekä kysymykseen vastaajan päättäminen -täsmällisen ja faktoihin tukeutuvan sekä ihmisnäkökulman riittävän hyvin huomioivan lausun- non tai vastauksen antaminen -kaikkien saman asian kanssa tekemisissä olevien riittävän hyvä informointi Arvot kriisijohtamisen perustana tarkoittaa usein sitä, että yrityksen tai organisaation todelliset arvot sekä niiden merkitys testataan monesti kriiseissä. Tällöin arvot voivat pohjautua mm. Sa- vitz & Weber (2006) mukaiseen kolmoistulosvastuuseen kestävästä kehityksestä, jonka perus- pilarit ovat taloudellinen asema (mm. tulot, kustannukset, liikevaihto), sosiaalinen ympäristö (mm. työntekijöiden hyvinvointi) ja ympäristö (mm. ympäristön suojelu). Savitz & Weber (2006) muutenkin korostavat kestävän kehityksen merkitystä yrityksen pitkäaikaisessa arvon- muodostuksessa. Arvojen ja liiketoiminnan pitkäjänteisen rakentamisen perustaksi ovat monet 18 yritykset ottaneetkin esim. kestävän kehityksen aiheita, vastuullisuuden ja henkilöstöstä huo- lehtimisen, joiden varaan toiminta voi kaikissa mahdollisissa tilanteissa tukeutua ja nojautua. Eettisten arvojen merkitys kriisien ratkaisemisessa erilaisten kriisien oppien perusteella koros- tuvat, jolloin parhaimman mahdollisen lopputuloksen saavuttamisen kannalta tehokkain ja hal- vin tapa ei useinkaan ole paras. Erilaisten kriisien oppeja on vuosien varrella saatu paljon. Talvivaaran kaivoskriisi opetti, mil- laisia hiljaisuutta ylläpitävän, viivyttelevän, vastuuta välttelevän ja vähättelevän antiviestintä- strategian vaikutukset voivat imagohaittoina pahimmillaan olla (Tuomi 2013). Fukushiman ydinvoimalaonnettomuuteen johtanut kriisi paljasti kriisitilanteessa toimijoiden roolien ja vas- tuiden epäselvyydet sekä kriisikommunikaation amatöörimäisyyden (Funabashi & Kitazawa 2012). Onnistuneen Chilen kaivoskriisin opit tukivat aiemmin esitettyjä kriisijohtamisen peri- aatteita monilla tavoin (Useem 2011). Shellin Brent Sparin öljynporauslauttakriisi näytti, mihin ihmisnäkökulman huomioimatta jättäminen voi johtaa (taloudelliset ja imagolliset vahingot; Neale 1997). SARS-epidemian oppeja oli hankinta- ja logistiikkaketjun tärkeys sekä tuotteiden hankinta yli- päätään tuotantolaitosten sulkeutumisen vuoksi. Epidemia aiheutti merkittäviä hankintaketjun haasteita, jolloin monet yritykset joutuivat arvioimaan hankinta-ketjunsa ja tuotantolaitostensa riskitekijät kokonaan uudestaan. Nyt koronakriisissä hankintojen merkitys korostui entisestään ennen näkemättömin haasteiden muodossa, kun parhaimmillaan suomalaisten yritysten liikevaihdosta hankinnat kattavat jopa 70-75%. (Day B. et al, 2004; Kahr 2021). Kriisinjohtamissuunnitelmien (Crisis Management Plan, CMP) ja sitä tukevan kriisinjohtamis- organisaation on todettu merkittävästi lisäävän tulevista kriiseistä onnistumismahdollisuuksia. Tämä tarkoittaa käytännössä erilaisiin kriisiskenaarioihin etukäteen varautumista ja kriisiaikai- sen toimintamallin olemassaoloa. CMP:n tärkeimpiä elementtejä ovat mm. roolit ja vastuut ja niiden kriisiaikainen määrittäminen sekä henkilöstöstä huolehtiminen. Henkilöstä huolehtimi- sen tärkeys korostui jo SARS-epidemian aikana, jolloin todettiin erittäin tärkeäksi huolehtia omista työntekijöistään, jolloin he huolehtivat myös yrityksen asiakkaistaan tilanteen niin taas mahdollistaessa. Tämä on taas suoraan yhteydessä yhtiön tulokseen. Työntekijöiden sähköinen, 19 oikea-aikainen ja tarkka informointi sähköiseen viestintään käytettävien työkalujen avulla to- dettiin jo SARS-epidemian aikaan erittäin tärkeäksi niin henkilöstön kuin sen johtamisenkin kannalta (Day B. et al, 2004). Day et al (2004) mukaan SARS-epidemian kannalta tehokkaan CMP: n viisi kriittistä kohtaa: -CMP pitäisi olla integroitu entistä tarkemmin kulttuuriin, toimintaan ja organisaatioon -CMP:n pitäisi olla suunniteltu estämään kriisi kokonaan mahdollisuuksien mukaan tai vähen- tämään vaikutuksia organisaation joustavuutta lisäämällä. -organisaatioiden pitäisi jatkuvasti proaktiivisesti analysoida mahdollista seuraavaa kriisin syn- tymistä ja varautua kriiseihin. -organisaatioiden on tärkeää tarvittaessa päivittää CMP:tä kriisin aikana kuin sen jälkeenkin. -organisaatioiden on sisällytettävä mahdolliset kriisit heidän strategiaansa, arvoihin yms. (Day B. et al, 2004). Mitroffin ja Pearsonin (1993) mukaan tehokas CMP sisältää viisi osaa: -strategisen tason toimet -tekniset ja rakenteelliset eli operatiiviset toimet -arviointi- ja diagnostiikkatoimet -viestintätoimet sekä -psykologiset ja kulttuurilliset toimet. Kriisijohtamisen tärkeimmät osa-alueet ovat tulosten ja tutkimusten valossa sidoksissa toi- siinsa, kuten Nieppolakin (2014) tutkimuksessaankin toteaa. Hänen tutkimustuloksensa tukee sitä käsitystä, että tuloksellisen kriisijohtajan ja kriisiorganisaation on pystyttävä johtamaan niin strategisella ja operatiivisellakin tasolla, mutta myös viestimään aktiivisesti sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. Kriisin vaikutukset ovat moninaiset ja kattavat niin kriisin ja sen vaikutukset yritykseen niin lyhyellä kuin keskipitkällä aikavälilläkin. Vaikutukset voivat vaihdella taloudellisista vaikutuk- sista (myynnin lasku, osakekurssin lasku, tuloksen lasku) toiminnallisiin haasteisiin, mutta eri- tyisesti imagotappio voi kriisin seurauksena muodostua massiiviseksi. Imagokolhun seurauk- sena saattavat myös taloudelliset seuraukset olla katastrofaalisia, kuten esimerkiksi Shellin ta- pauksessa (Neale 1997). Imagolliset tappiot ja siitä seuraavat taloudelliset vahingot riippuvat 20 hyvin pitkälle kriisiviestinnästä ja yrityksen toipumisesta kriisin välittömistä vaikutuksista, jotka voivat olla niin sisäisiä kuin ulkoisiakin. Kriisi saattaa tarjota yritykselle mahdollisuuden oppia kriisin mahdollisista virheistä ja mahdollisuuden järjestellä toimintojaan uudelleen. Hy- vin hoidettu kriisi voi kuitenkin alkuvaiheen vahingollisista vaikutuksista huolimatta jopa pa- rantaa organisaation imagoa sekä hyvin nopeasti näkyä positiivisesti myös muuten (Regester & Larkin 2008). 21 3. TIETOJOHTAMINEN Tässä luvussa keskitytään tutkimuksen aihealuetta käsittelevään tietojohtamisen kirjallisuuteen ja tutkimukseen. 3.1. Tietojohtamisen organisoituminen, tekijät ja käytännöt Tieto on tämän päivän tietoyhteiskunnassa valtaa ja avain menestykseen. Tiedosta onkin tullut yrityksille tärkeä voimavara sen strategisten ja operatiivisten tavoitteiden toteuttamiselle, mikä on entistä enemmän linkitettävä yrityksen liiketoimintastrategiaan. Valtaisa tiedon määrä on pakottanut yrityksiä miettimään tarkemmin, mitä tietoa ne liiketoiminnan menestyneen johta- misen tueksi tarvitsevat sekä miten tätä tarvittavan tiedon kokonaisuutta tulisi tietojohtamisen keinoin johtaa. Tietojohtamisen ja tiedon merkitys liiketoiminnan johtamisessa ja erityisesti kriisitilanteessa on tiedon määrän lisääntymisen vuoksi jatkuvasti korostunut. Tavanomaisessa tilanteessa korostuu liiketoiminnallista lisäarvoa ja taloudellista tulosta parantava tieto. Kriisitilanteessa taas koros- tuu liiketoiminnallisten tai imagollisten tappioiden ehkäisemiseen sekä kriisin tulokselliseen johtamiseen liittyvä tieto. Tietojohtamisen ja organisaation suorituskyvyn välistä korrelaatiota ei välttämättä ole voitu empiirisillä tutkimuksilla suoraan vielä osoittaa (Kimpimäki 2018, Andreeva & Kianto 2012), mutta viitteitä epäsuorista ja suorista vaikutuksista eri toimintoihin on jo monessa tutkimuk- sessa havaittu. Koordinoitu ja strategisesti mietitty tietojohtaminen mahdollistaa yrityksen pa- remman suorituskyvyn, tuloksen sekä kilpailuedun tavoittelun ja saavuttamisen (Nonaka et al 2000). Tästä huolimatta tietojohtamisen ja organisaation suorituskyvyn välisen korrelaation sekä tietojohtamisen liiketoiminnan tuloksiin linkittymisen osalta jatkotutkimusta on syytä jat- kaa (Heisig et al 2016). Tietoprosesseihin keskittyneet tutkimukset eivät voi tuottaa yrityksen johdolle yrityksen tuottavuutta parantavaa tietoa, joten tietojohtamisen tarkastelussa on mo- nessa tutkimuksessa keskitytty enemmän tietojohtamisen käytäntöjen liiketoiminnan johta- mista tukevaan tarkasteluun (Kimpimäki 2018). Tutkijoiden keskuudessa ei ole vielä täysin yhteistä näkemystä tietojohtamisen pääkäytännöistä tai monet esitetyt mallit ovat kattaneet vain pienen osan organisaation tai sen johdon tietojohtamisen käytännöistä (Kimpimäki 2018). 22 Tietojohtamiseen ja sen käytäntöihin liittyviä osa-alueita ja rooleja on tuloksen tekemisen kan- nalta esitetty mm. Kimpimäen (2018) yritysjohdon ja liiketoiminnan näkökulmaan keskitty- vässä tutkimuksessa, jossa keskityttiin kymmeneen tietojohtamisen käytännön laaja-alaisem- paan tutkimiseen (esimiestyö, tiedon suojaaminen, tiedon strateginen johtaminen, tietoperus- tainen rekrytointi, tietoperustainen koulutus ja kehittäminen, tietoperustaiset kehityskeskuste- lut, oppimiskäytännöt, IT-käytännöt ja työn organisointi). Tietojohtamiseen liittyen on tärkeää käsitellä tietopääomaa ja sen merkitystä. Tietopääoma Ståhlen & Grönroosin (2002) mukaan on organisaatiolle lisäarvoa tuottavaa omaisuutta, jota voidaan tietojohtamisen avulla lisätä, kun tietojohtamisella vastaavasti pyritään tätä yrityksen tietopääomaa lisäämään. Tietopääoma on pääosin yrityksen aineetonta ja ei-fyysistä pääomaa, kun taas aineellinen pääoma selvästi yrityksen konkreettista ja fyysistä pääomaa. Aineettomia tietopääomaresursseja ovat inhimillinen pääoma, suhdepääoma ja rakennepääoma, joita käy- tännössä ovat mm. henkilöstön osaaminen, yrityksen imago ja tuotantoprosessit. Fyysisiä pää- omaresursseja ovat fyysiset resurssit ja taloudelliset resurssit, joita käytännössä ovat mm. ko- neet ja laitteet sekä kassavarat. (Lönnqvist et al 2005) Tietopääoman ja muun pääoman suhdetta valottaa Laihonen et al (2013) kuvassa 1. Kuva 1. Jäävuorimetafora yrityksen aineettoman ja aineellisen varallisuuden suhteesta (Laiho- nen et al. 2013, s.36). 23 Tyypillisimpiä aineettoman pääoman resursseja eli tietopääomaresursseja on esitetty kolmeen osa-alueen mukaisesti kuvassa 2. Kuva 2. Aineeton pääoma jäsenneltynä kolmeen osa-alueeseen (Kujansivu et al. 2007; kuva Laihonen et al 2013, s.38) Aineettomalla pääomalla on vaikutusta yrityksen kykyyn tehdä hyviä suorituksia ja siten me- nestyä nyt ja tulevaisuudessa, jonka vuoksi tämän tutkimuksen näkökulmaksi otettiin caseyri- tyksen onnistumista tukevien resurssien ja tietopääomaresurssien tarkastelu. Tietopääomalla voi joko suoraan tai välillisesti olla vaikutuksia yrityksen suorituskykyyn ja taloudelliseen me- nestymiseen tuottavuuden tai kannattavuuden kautta. Aineeton pääoma (esim. henkilöstön osaaminen, tuotantoprosessit) voi kehittää tuottavuutta, mutta kuitenkin joko lisätä tai vähentää lopullista kannattavuutta (esim. tuotantoprosessien kustannusten nousu kannattavuuden vähen- täjänä). Nämä taustatiedot on oltava liiketoiminnan johtamisessa tiedossa, jotta voidaan analy- soida tietopääomatekijöiden lopullista vaikuttavuutta. Toisaalta yrityksen brändin mahdollista- mat korkeammat hinnat kilpailijoihin verrattuna voivat taas nostaa suoraan kannattavuutta il- man tuottavuuden nousua, kuten aiemmin jo todettiin. Ymmärryksen varmistamiseksi on tämä asia tarvittaessa hyvä käydä ajatusprosessina läpi vielä uudestaan. Yrityksen aineetonta pää- omaa sekä niihin liittyviä riskejä voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta, jolloin ymmär- rys niiden vaikuttavuudesta ja roolista yrityksen arvonluonnin lähteenä kuvan 3 mukaisesti li- sääntyy. (Lönnqvist et al 2005) 24 Kuva 3. Puumetafora aineettoman pääoman roolista yrityksen arvonluonnin lähteenä (Laihonen et al 2013, s. 37). Marr (2006) on selventänyt yrityksen tai organisaation avainresurssien tunnistamista, niiden riippuvuuksia sekä merkitystä johtamisen ja kehittämisen kannalta, mitä kuvat 4-7 selventävät. Kyseisen tunnistamis-, riippuvuus- ja arvonluontiprosessin pohjalta on mahdollisuus tunnistaa organisaation tärkeimmät avainresurssit sekä niiden merkitys yrityksen liiketoiminnalle. Tätä näkökulmaa hyödynnettiin erityisesti tämän tutkimuksen tulosten ja avaintekijöiden sekä niiden merkityksen kuvaamisessa, mutta vielä ilman varsinaisten keskinäisten riippuvuuksien syvälli- sempää arviointia. Tämän voisi tutkimuksen perusteella olla lisäselvityksen tai -tukimuksen paikka tutkimuksen caseyrityksen osalta. Kuvassa 4 on esitetty esimerkkejä mahdollisesti tun- nistettavista pääomaresursseista. Kuvassa 5 on esitetty tunnistettavia organisaation avainresurs- seja niiden tärkeyden mukaan. Kuvassa 6 on esitetty avainresurssit keskinäisten riippuvuuksien mukaisesti kuvattuna ja kuvassa 7 esimerkki yrityksen arvonluontikartasta. (Marr 2006) 25 Kuva 4. Tunnistettavia tietopääomaresursseja (inhimillinen pääoma, suhdepääoma, rakenne- pääoma) sekä taloudellisia ja fyysisiä pääomaresursseja (Marr, 2006, s. 52). Kuva 5. Tunnistettavia tietopääomaan liittyviä (inhimillinen pääoma, suhdepääoma, rakenne- pääoma), taloudellisia ja fyysisiä avainresursseja niiden tärkeyden mukaan kuvattuna (Marr, 2006, s. 55). 26 Kuva 6. Tunnistettavia tietopääomaan liittyviä (inhimillinen pääoma, suhdepääoma, rakenne- pääoma), taloudellisia ja fyysisiä avainresursseja keskinäisten riippuvuuksien mukaan kuvat- tuna (Marr, 2006, s. 56). Kuva 7. Esimerkki TT- Clubin arvonluontikartasta (Marr, 2006, s. 83). Chief knowledge officer (CKO) eli tietojohtamisen johtaja on rooli, jonka vastuulla on tiedon ja tietojohtamisen strateginen ja operatiivinen käyttö ja hyödyntäminen. Tätä roolin mukaisia 27 tehtäviä voidaan toteuttaa mm. kollektiivisesti toimitusjohtajavetoisesti johtoryhmätasolla, toi- seen liiketoimintajohdon rooliin kytkettynä tai yksittäisenä ja erillisenä tietojohtamisen tuki- roolina. Joka tapauksessa yrityksessä tulisi jollain tasolla päättää, millä tasolla ja miten vastuu- tettuna tietojohtamisella liiketoimintaa tuetaan. Kyse on vähän samasta periaatteellisesta asiasta kuin aikoinaan henkilöstön koulutukseen panostaminen yrityksen kehittämisportfoliossa (me- nestyvillä yrityksillä 1900-luvun puolella jopa 5 % vuotuisesta budjetista), kun nyt on mietit- tävä tiedon ja tietojohtamisen merkitystä tietoyhteiskunnassa ja liiketoimintatuloksen tekemi- seen (panostus; merkitys). Henkilöstöön liittyvien myöhemmin esitettävien kriittisten menes- tystekijöiden valossa liiketoimintalähtöisen henkilöstöjohdon ja tietojohtamisen osaajan yhdis- telmä voisi tuottaa synergiaetuja (jatkuva parantaminen, organisaatiokulttuuri, esimiestyö, hen- kilöstöjohtaminen), mutta myös liiketoimintajohdon rooliin liittyen voi olla saatavissa vastaa- vanlaisia synergiaetuja riittävän konkreettisesti yrityksen strategiaan kytketyllä tietojohtamisen strategialla ja resursseilla. Dezouzan & Raider (2006) mukaan CKO:n tulisi keskittyä tiedon etsimiseen, yhdistämiseen ja hyödyntämiseen, jolloin CKO voi sijaita eri kohdissa organisaa- tiota. Raportointimalli voi kuitenkin monella tapaa vaikuttaa CKO:n tavoitteisiin, tehtäviin ja liiketoiminnalle tuotettavaan lisäarvoon (Desouza & Raider 2006). Dezouzan & Raiderin (2006) mukaan CKO:n tehtäväkenttä on rakentunut seuraavasti: -liiketoimintalinjojen yhdistäminen ja yhtenäistäminen tiedon vaihdon ja innovoinnin edistä- misen näkökulmasta -tiedon jakamista tukeva organisaatiokulttuurin rakentaminen tai muuttaminen -tiedon keräämistä ja jakamista tukevien teknisten ratkaisujen kehittäminen ja ohjaaminen -tietojohtamisen visionäärinä ja tien raivaajana toimiminen Liiketoiminnallisen tai asiakasrajapinnassa toimivan roolin yhteyteen liitettävää CKO-roolia tukevat mm. eri organisaatioiden liiketoimintajohdossa hyödynnetyt esimerkit (mm. Paula Ku- jansivu, Alkon sähköisen liiketoiminnan uudistaja; Kujansivu et al 2006; Kujansivu 2019) sekä tutkimuksissakin esitetty erityisen vahva liiketoiminnallinen ymmärtämyksen tarve (Jones et al 2003), koska CKO ei välttämättä ole IT- tai henkilöstöjohtaja. Liew (2008) on esittänyt CKO:n roolin sisältyväksi mm. strategian, henkilöstön, IT:n, yrityskulttuurin kehittämisen, muutosjoh- tamisen, leadershipin, tiimidynamiikan, tietojohtamisen, asiakkuuden hallinnan eri osa-alueet, jolloin CKO:n rooli on todella kokonaisvaltainen. Kun CKO:n rooli ja tietojohtamisen järjeste- lyyn vaikuttaa aina kyseessä oleva organisaatio, niin on vaikea tehdä suoraan CKO:n roolin 28 jokaiselle sopivia vakiovastuita. Ensisijaisena lähtökohtana tulisi olla liiketoiminnalliset perus- teet sekä organisaation liiketoimintastrategiaa tukeva kattava ja laaja-alainen tietoyhteistyö (Burstein et al 2010). Bursteinia et al (2010) mukaillen voidaan CKO:n työvastuu jakaa organi- satorisiin ja teknisiin vastuisiin seuraavasti: Organisatoriset vastuut: -tietojohtamisen strategia ja liiketoimintastrategia linjassa -liiketoiminnallista lisäarvoa tuottavien tietopuutteiden tunnistaminen ja tiedon ROI:n (Return of investment, sijoitetun pääoman tuottoaste/ -prosentti) maksimointi -tiedon johtamista, jakamista ja käyttöä tukevan kulttuurin ja infrastruktuurin luominen sekä johtaminen (mm. tietojohtamisen mittarit, tiedon jakamisen esteiden poistaminen ja palkitse- miskäytännöt, parhaat käytännöt, koulutus, tietoprosessit, tiedon ymmärtäminen ja käyttö, tie- don jakaminen, tiedon hukkuminen) Teknisen vastuut: -tietojohtamisen strategian mukainen ja tietoresurssivaatimusten mukainen teknologia-arkki- tehtuuri -tietojohtamisen seurantaa tukevien teknisten kanavien ja työkalujen edistäminen -ryhmätyötä ja ongelmanratkaisua tukevien yhteisöllisyystyökalujen ja uusien toimintatapoja edistäminen -etätyötä ja hajautettua työtä tukevat teknologiaratkaisut -oppimista tukevat sisäisen ja ulkoisen tiedon talletus- ja hyödyntämismahdollisuudet sekä eks- plisiittisen ja hiljaisen tiedon siirtämis- ja jakamistyökalut -organisaation toiminnot ylittävien työkalujen rakentaminen (intranet, chat, sharepoint yms.) ja päivittäiseen työskentelyyn integrointi -tietovaraston ylläpito ja kehittäminen -tietotyön älykkäiden ja sosiaalisten teknologioiden hyödyntäminen Tietojohtamiseen liittyviä muita rooleja CKO roolin ohella voivat olla esim. asiantuntijaroolit, joita mm. Mosley et al (2009) on DAMA DMBOK-mallin mukaisesti kuvannut: -tiedosta huolehtija (data stewart), jonka vastuulla tyypillisesti on erilaiset toimintaan liittyvät tietovirrat ja -prosessit (liiketoimintayksikkö) 29 -tiedon omistaja (data owner), jonka kokonaisvastuulla tyypillisesti on tiedon käyttö liiketoi- minnan kannalta (liiketoimintayksikkö) -tiedon hallinnoija (data admin), jonka vastuulla tyypillisesti on tietokannat (ICT-toiminto). -analyytikko (business analyst), jonka vastuulla tyypillisesti on tietoa analysoimalla tuottaa li- sätietoa keskeisesti liiketoimintaan vaikuttavan tiedon merkitysen ja riippuvuuksien perusteella (liiketoimintayksikkö) -tietoarkkitehti (data architect), jonka vastuulla tyypillisesti on tietoarkkitehtuuri (ICT-toiminto tai liiketoimintayksikkö) -tiedon hallinnoija (data governance officer), jonka vastuulla on tietotoiminnot prosesseineen, yhteistyöpalavereineen, vastuineen yms. (ICT-toiminto tai liiketoimintayksikkö) -tietojohtaja (data governance lead), jonka kokonaisvastuulla tyypillisesti on tiejohtamisen pro- sessi (liiketoimintayksikkö - voi olla yhdistetty tiedon omistajan rooliin) Kimpimäen (2018) tutkimushavainnon mukaisesti CKO:n roolille ei välttämättä nähty olevan tutkimuksessaan haastatelluilla yrityksillä tarvetta, mutta kuitenkin tietojohtaminen nähtiin tär- keänä tekijänä liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisessa aiempien vastaavien tutkimusten mukaisesti. Näin ollen on tärkeää asemoida tietojohtamisen merkitys liiketoimintatuloksen te- kemiseen. Strategiselle ja operatiiviselle tietojohtamisen vastuuroolille tai ainakin strategiaan linkittämiseen on Maroufin (2016) tutkimuksen mukaisesti taas laajempaa tarvetta, kun Kim- pimäenkin (2018) tutkimuksen perusteella tietojohtamisen tietämys ei ollut tutkimuksen yrityk- sissä kovin vahva tai tutkimusyritysten johto kaipasi lisää tietämystä tietojohtamisesta. Tästä johtuen myös sitoutuminen tietojohtamiseen jäi samaisessa tutkimuksessa alhaiseksi ja tutki- muksessa havaittiin yritysten välillä merkittäviä eroja. Samassa tutkimuksessa tietojohtaminen oli monessa tutkimuksen yrityksessä hyvin hajautunutta ja tietojohtamista eniten hyödyntävä yritys erottui tutkimuksessa tietojohtamisen viemisestä eteenpäin useasta suunnasta tietojohta- mista edistävien periaatteiden mukaisesti sekä tiedon jakamiseen kannustaen. Pääsääntöisesti kuitenkaan systemaattista tietojohtamisen organisoitumista ei tutkimuksen yrityksissä ollut. ICT:n Kimpimäki (2018) koki olevan lähinnä tekninen työkalu tai tietojohtamisen merkityksen jääneen pieneksi (Kimpimäki 2018). Organisaation tietojohtamisen kehitystyön tiimejä voi muodostua erilaisista tietojohtamisen ge- neerisistä rooleista, jotka osaltaan ovat vaikuttamassa tiimien muodostumiseen. Burstein et al (2010) on tunnistanut seuraavia tietojohtamista ja tietojohtamisen organisoitumista edistäviä 30 rooleja: 1) tietojohtamisen strategisti ja puolesta puhuja, 2) tietojohtamisen fasilitaattori ja suunnittelija, 3) tiejohtamiseen erikoistuneet ammattilaiset ja 4) yritystason tietotyöntekijät. Näiden roolien muodostamat tiimit ovat tietojohtamisen kokonaisuuden kannalta tärkeitä ja nii- den voidaan katsoa olevan onnistuneen tietojohtamisen edellytys (Yu et al, 2007). Hussinki et al (2017a, 2017b) mukaan tiedon jakamiseen perustuvalla oppimisella voidaan luoda yleisesti mahdollisuudet tietoperustaisen projektin tai organisaatiokehityksen onnistumiselle. Tietojoh- tamisen kokonaisuuden kannalta on elintärkeää olla joko tietojohtamisen huomioiva yrityksen johtoryhmä tai organisaatiossa kyvykkyyden, osaamisen ja roolien mahdollistama tietojohta- misen strateginen tiimi tai vastuutettu johdon edustaja sekä mahdollisesti tietojohtamisen joh- toryhmä vastuunaan tietojohtamisen strategia ja sen käytäntöön vieminen (Kimpimäki 2018). Tietojohtamisen tiimit on kuitenkin muodostettava aina yrityskohtaisesti sen liiketoiminta tai ydintoiminta, tilanne ja olosuhteet huomioiden – kaikille sopivaa vakioratkaisu ei ole monistet- tavissa. Tietojohtamista tukevia ja sen onnistumista mahdollistavia tekijöitä ovat kriittiset menestyste- kijät, mahdollistajat ja mahdollistavat tekijät, kyvykkyydet, resurssit, organisaation fasilitaatto- rit ja infrastruktuuri (Kimpimäki 2018). Tietojohtamisen mahdollistajat ja parhaat käytännöt voivat merkittävästi lisätä esimerkiksi tie- tämystä markkinatilanteesta, henkilöstötilanteesta tai parantaa myynnin kohdentamista ja asi- akkaan ostokokemusta. Tällöin voidaan esimerkiksi yhdistellä ja analysoida niin ulkoa ostettua tietämystä ja dataa kuin omaa operatiivistakin dataa. Näitä mahdollisuuksia ei yrityksissä kui- tenkaan nähdä, ellei yrityksen johdolla ole tietojohtamisen riittävää ymmärrystä tai yrityksessä ei ole tietojohtamisen strategisen tason osaajaa tai riittävää linkitystä liiketoimintaan. Toimitus- johtaja ei välttämättä ole oikea henkilö tietojohtamista johtamaan, ellei hänellä ja koko johto- ryhmällä ole riittävää tietojohtamisen ymmärrystä ja osaamista. Isompien yritysten mahdollis- ten tietojohtamisen osaajat sekä tuki ei myöskään ratkaisuna ole riittävä, ellei sitä integroida riittävällä tasolla yrityksen liiketoimintaan. Perinteisen organisaatiomallin kääntäminen toisin- päin esimies organisaatiota ja työntekijöitä varten tukee esityötä ja hyviä johtamisen tietojoh- tamisen käytäntöjä. On kuitenkin hyvä muistaa, että pitkäaikaisen kehittämisen tuloksena tieto- johtamista tapahtuu kaikilla organisaatiotasoilla, joka on pitkän ajan strategisia tietojohtami- 31 sen tavoitteita. Toisin sanoen, tietojohtamisen resurssit sekä synergia on huomioitava kokonai- suutena kaikki organisaatiotasot huomioiden. Tietojohtamisen prosesseja ja sen mahdollistavia tekijöitä on kuvattu kuvassa 8. Kuva 8. Tietojohtamisen prosessi ja sen mahdollistavat tekijät (Laihonen et al 2013, s.28). Anand et al (2015) intialaisiin yrityksiin suunnatussa kyselytutkimuksessa merkityksellisemmät tietojohtamisen mahdollistajat olivat: -ylimmän johdon tuki, -organisaatiokulttuuri -motivointi- ja palkitsemisjärjestelmät -IT infrastruktuuri sekä -tietojohtamisen strategia ja päämäärä Muita tutkimukseen valittuja mahdollistajia olivat suoritusmittaus, työntekijöiden koulutus ja oppiarvo, henkilöstöjohtaminen, prosessi ja aktiviteetit, innovaatio ja tiedon luonti sekä talou- delliset resurssit (Anand et al 2015). Tietojohtamisen kriittisiä menestystekijöitä Yew & Aspinwall (2005) pieniin ja keskisuuriin yrityksiin suuntautuneen tutkimuksen mukaan tärkeysjärjestyksessä ovat: 32 1. johtamisen johtaminen ja tuki 2. organisaatiokulttuuri 3. strategia 4. resurssit 5. prosessit 6. koulutus/ oppiminen/ osaaminen 7. henkilöstöjohtaminen 8. IT 9. motivaation tukeminen 10. organisaatiorakenne Vertailun vuoksi Kazemi & Allahyari (2010) päätyivät kahdeksaan vastaavaan menestysteki- jään: -ylin johto -johto -kulttuuri -henkilöstöjohtaminen -jatkuva parantaminen -tietojohtamisen prosessit -tietojohtamisen tekninen arkkitehtuuri Du Plessis (2007) tunnisti kirjallisuuteen perustuvan tutkimuksen perusteella 21 kriittistä tieto- johtamisen menestystekijää: -tietojohtamisen strategia -tietojohtamisen strategian linkittäminen yrityksen strategiaan -kokonaisvaltainen lähestymistapa tietojohtamiseen -liiketoimintacaseen sitominen ja arvolupaus -ylimmän johdon tuki -kannustimet ja palkkiot tiedon ja osaamisen jakamiseen -suorituskyvyn mittaaminen -tiedon luomisen ja jakamisen kulttuuri -muutosten johtaminen ja kommunikointi -valikoitu henkilöstö ja sen johtaminen 33 -tiedon elinkaaren hallinta -valitun asiasisällön kriittinen määrittäminen -eksplisiittisen ja hiljaisen tiedon johtaminen -tiedon jäsentäminen -tietojohtamisen prosessit, menettelytavat ja prosessit -infrastruktuurin rakentaminen ja hallinta -koulutus ja jatkuva oppiminen -tiedonhakuominaisuudet ja -mahdollisuudet -tietoturva ja tiedon suojaaminen -sopivimpien tiedon jakelukanavien valinta Ragab & Arisha (2013) tärkeimmiksi tietojohtamisen menestystekijöiksi valikoituivat: -tietojohtamisen ymmärtäminen, määrittäminen sekä eduista viestiminen -tietojohtamisen linkittäminen liiketoimintastrategiaan -kriittisen organisaation tiedon tunnistaminen ja kriteeristö -hiljaisen tiedon johtaminen -tietojohtamisen integrointi organisaation hankkeisiin -ylimmän johdon tuki ja osallistuminen -tiedon jakamisen tunnustaminen ja palkitseminen -tiedon jakoa edistävän tiimityöskentelykulttuurin luominen -tietojohtamista tukevan IT infrastruktuurin käyttö -kokonaisvaltainen ja IT-avusteinen tietojohtaminen -tietojohtamisen henkilöstön tuki -vakioidut ja dokumentoidut tietojohtamisen käytännöt, menettelytavat ja suunnitelmat proses- sien ja roolien selkiyttämiseksi Tietojohtamisen vastuuttamisen tärkeiksi tekijöitä ovat työntekijöiden osaamisen ja kyvykkyy- den arvostus, kehittäminen ja ennen kaikkea hyödyntäminen. Grant (1996) mainitsee artikke- lissaan, että yrityksen kyvykkyyteen vaikuttaa se, miten hyvin yritys onnistuu hyödyntämään ja integroimaan käyttöön asiantuntijoillansa olevaa tietoa (kts. edellinen kappale). Tällä yrityk- sen kokonaiskyvykkyydellä on linkitys yrityksen kilpailuetuun kilpailijoihinsa nähden. Tiedon hyödyntämisellä voidaan parantaa mm. myynnin osumatarkkuutta. Myynnin kokonaistyömäärä 34 saattaa kuitenkin kasvaa, ellei tärkeitä myynnin osumatarkkuuteen ja tulokseen vaikuttavia tie- totekijöitä ole tunnistettu. Organisaatiokulttuurin merkitys liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiselle ja tietojohtamisen käytäntöjen jalkauttamiselle ja mahdollistamiselle on iso, mutta sen rakentaminen vaatii aikaa. Tiedon ja osaamisen vaihto sekä jakaminen, mutta myös näiden julkinen arvostaminen tukee tietojohtamisen ja sitä tukevan organisaatiokulttuurin mahdollistamista. Jatkuva oppimisen kulttuuri, kokeilut ja niihin liittyvä oppiminen edistää tiedon hyödyntämistä organisaatiossa. Ulkoisen tiedon paremmalla hyödyntämisellä voidaan merkittävästi vaikuttaa asiakkaan tarpei- den tyydyttämiseen ja liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen. Tiedon suojaaminen on kil- pailukykytekijä, jolla liiketoiminnan edellytyksiä turvataan, muttei kuitenkaan ratkaista. Auto- matisoidun ja tärkeäksi tunnistetun tiedon analysointi sekä teknologian hyödyntäminen liike- toiminnan ja henkilöstön toiminnoissa. Tätä tukivat myös monet muut tutkimukset. (Kimpi- mäki 2018) Tietojohtamisen kriittiset epäonnistumisen tekijöitä on edellä mainittujen lukuisten ja vaihtele- vien onnistumistekijöiden ohella syytä myös tarkentaa mahdollista tietojohtamisen kehittämistä ja implementointia varten. Akhavan & Pezeshkan (2014) tunnisti kymmeneen kansainväliseen yritykseen toteutetuista tietojohtamisen hankkeista kriittisiä epäonnistumisen tekijöitä hyvän dokumentaation avulla. Yritykset olivat hyvin erilaisia, mutta tutkimus valotti tietojohtamisen toteutusta vaarantavia tekijöitä seuraavasti (luku kertoo, kuinka monessa hankkeessa kyseinen tekijä löytyi): -ylin johto ei sitoutunut ja tukenut tarpeeksi tietojohtamisen toteutusta (5/10) -tiedon jakamisen puute tiedon spekuloinnin vuoksi (4/10) -tiedon rakenteen epäonnistuminen (4/10) -henkilöstön riittämätön osallistuminen ja osallistaminen (4/10) -tietojohtamisprojektin tulosten mittaamisen ja evaluoinnin laiminlyönti (4/10) -henkilöstösuhteiden puutteet (4/10) -tietojohtamisen kulttuurin suuntautumaton tai sitoutumaton organisaatio (3/10) -teknisen arkkitehtuurin epäonnistuminen (3/10) -epäoleellisen tiedon käsittely (3/10) -tietojohtamisen mielikuva puute (3/10) -tehokkaan kehittämisen ja käyttöönoton strategia (3/10) 35 -ulkopuolisten konsulttien osaamattomuus kytkeä tietojohtaminen yrityksen liiketoimintaan ja organisaatioon (3/10) -tietojohtamisen budjetin puute tai riittämättömyys (2/10) -muutosvastarinta (2/10) -tietojohtamisen tiimin osaamattomuus organisaatiosuhteissa (2/10) -projektikustannukset (2/10) -riittämätön ristiriitojen hallinta (2/10) -tehokkaan tiedon kannustin- ja palkitsemisjärjestelmän puute (2/10) -henkilöstön ei tuntenut tietojohtamisen työkaluja (2/10) -tietojohtamisen tulosten suhde rutiineihin ei ole selvillä (2/10) -ylin johto ei ollut perehtynyt tarpeeksi tietojohtamisprojektiin (1/10) -osaamattomuus tietojohtamisen tiimissä (1/10) -tietojohtamisen puutteellinen projektisuunnittelu (1/10) -liiallinen teknologiariippuvuus (1/10) -uusien ja vanhojen käytäntöjen ja järjestelmien yhteensovittamattomuus (1/10) Tärkeimmistä liiketoimintaan vaikuttavista tietojohtamisen tekijöistä Kimpimäki (2018) tun- nisti tutkimuksessaan tärkeysjärjestyksessä esimiestyön ja johtamisen käytännöt, organisaa- tiokulttuurin, henkilöstöjohtamisen käytännöt, oppimiskäytännöt, IT-käytännöt ja tietojohtami- sen organisoitumisen. Kimpimäki keskittyi tutkimuksessaan tietojohtamisen käytäntöihin tie- tojohtamisen kokonaisuuden sijaan, mistä esimiestyö, organisaatiokulttuuri ja oppimiskäytän- nöt nousivat liiketoimintaan vaikuttavista tekijöistä vahvimmin esille (Kimpimäki 2018). 3.2. Tietojohtamisen vaikutus liiketoimintaan ja sen johtamiseen Tietojohtaminen jakaantuu tiedon johtamiseen ja tiedolla johtamiseen. Tämä ero on hyvä ym- märtää. Tiedon johtaminen liittyy enemmän tietovarantojen ja -virtojen hallintaan sekä siihen liittyvään uuden tiedon luontiin, jolla organisaatio oppii ja uudistuu. Tiedolla johtaminen liittyy taas erilaisiin käytäntöihin ja toimintatapoihin, joilla organisaatio johtamisessaan tietoa hyö- dyntää. (Laihonen et al 2013; Alavi j& Leidner 2001) Liikkeenjohdollisesta näkökulmasta tärkeimpinä teemoina nousevat esille johdon osaaminen, johtamiseen liittyvien tietotarpeiden tunnistaminen suhteessa omaan liiketoimintaan (Alavi & 36 Leidner 2001). Laihonen et al (2013, s.33) kytkee edellä olevan vielä tarkemmin oppivaan or- ganisaatioon, tietämyksenhallintaan sekä johtamisosaamiseen. Yritys voi saavuttaa strategista kilpailuetua, jos yrityksen johto ja organisaatio liiketoimintatietoa hyödyntäen tekee ratkaisevia liiketoimintaa edistäviä päätöksiä (Choo 2002). Tämä ei kuitenkaan ole mahdollista ennen kuin tieto on kytketty yrityksen liiketoimintaan ja organisaatioon (Laihonen 2013). Tiedolla saavutettua lisäarvoa liiketoiminnan johtamiseen saadaan, kun tietoa ja tiedolla johta- mista hyödyntämällä voidaan edistää liiketoiminnan toiminta-, arvo-, arvostus- tai taloudellis- perusteisia tuloksia. Tilanne voi olla pidempiaikaisempi tai lyhytaikaisempi, kuten kriisitilan- teessa. Lisäarvoa saavuttaakseen on liiketoimintajohdon haasteena saada olennainen ja lisäar- voa tuottava tieto tilanteessa tunnistettua, analysoitua ja hyödynnettyä. Tiedon rooli uuden in- novaatioiden lähteenä, synnyttäjänä ja mahdollistajana korostaa tietojohtamisen osaamisen ja tiedon hallinnan prosessien merkitystä (Laihonen et al 2013). On oltava osaamista ja kyvyk- kyyttä lisäarvoa tuottavan tiedon tunnistamiseen, ymmärtämiseen ja sen mahdollisuuksien hyö- dyntämiseen tarkoituksenmukaisia menetelmiä ja välineitä tai työkaluja hyödyntämällä (Dahl- berg 2010). Tietojohtamisen haasteet liittyvät enemmänkin siihen, ettei yrityksessä ymmärretä tai tunnisteta liiketoiminnan kannalta oleellista tietoa ja sen merkitystä liiketoiminnan tuloksiin (kuvassa 9 esimerkkejä tietojohtamisen haasteista ja niiden lähestymistavoista). Olennaisen tiedon tunnis- tamatta jäämisen seurauksena ei myöskään voida liiketoiminnan kannalta merkityksellisiä tie- toarkkitehtuuria, -prosesseja, -käytäntöjä ja -varantoja kehittää ja hyödyntää, joista on hyötyä organisaation ja liiketoiminnan johtamisessa. 37 Kuva 9. Johtamisen haasteita ja niitä vastaavia tietojohtamisen lähestymistapoja (Laihonen et al 2013, s.32) Tanniverdin (2005) tutkimuksessa 250:lle vuoden 2000 Fortune 1000 listan yritykselle IT:n käytöllä todettiin olevan vaikutusta tietojohtamisen kyvykkyyteen, jolla taas todettiin olevan vai- kutusta yrityksen suorituskykyyn. IT käsitti tutkimuksessa IT infrastruktuurin, IT strategiapro- sessien, HRIT johtamisprosessien ja IT toimittajahallintaprosessien kokonaisuudet. Tietojohta- misen kyvykkyys käsitti tutkimuksessa tuotteen, asiakkaan ja johtamisen näkökulmat (Tanni- verdi, 2005). Tietojohtamisen käytännöillä todettiin Marques et al (2006) 222 espanjalaiseen biotekniikka- ja telealan yrityksiin kohdistuneessa tutkimuksella olevan positiivista vaikutusta yrityksen suo- rituskykyyn. Heidän mukaansa yrityksen suorituskykyyn vaikuttavia tietojohtamisen käytän- töjä: -positiivinen suhtautuminen tiedon kehittämiseen, siirtämiseen ja suojaamiseen -jatkuvan oppimisen organisaatio -globaali organisaatiojärjestelmä -tuotekehitys- ja innovointikulttuuri -yksilöperustainen lähestymistapa -osaamisen kehittäminen ja johtaminen (Marques et al 2006) 38 Zack et al (2009) 88 kanadalaiselle, yhdysvaltalaiselle ja australialaiselle yritykselle tehdyssä tutkimuksessa 12 tietojohtamisen käytännöstä 11 tuki organisaation suorituskykyä (tieto osana strategista suunnittelua, tietojohtamisen benchmarkkaus, tietostrategian mukainen tiedon kar- toittaminen ja arvon luonti, sisäisen asiantuntemuksen kartoittaminen, työntekijäarvostus tie- don perusteella, tuotteisiin ja palveluihin sekä toimintaan teknologiaan liittyvä kokeilu ja oppi- minen, tiedon ja osaamisen jakamiseen kannustaminen ja palkitseminen, parhaiden käytäntöjen jakaminen organisaation sisällä, ulkoisen tiedon hyödyntäminen, tietojohtamisen ryhmän arvon tuottaminen). Tutkimus käsitti 10 eri liiketoiminta-aluetta ja siihen osallistui keskijohtoa ja ylintä johtoa (Zack et al 2009). Joong et al (2010) USA:n 50 000 ravintolatyöntekijälle tehdyssä tutkimuksessa kannustimien, tiedon jakamisen kulttuurin ja IT:n todettiin olevan yhteydessä organisaation tuottavuuden kanssa. Kamhawin (2012) Bahrainin top 100 yritykseen ja 11 toimialaan kohdistunut tutkimus vahvisti tietojohtamisen mahdollistajien (ylimmän johdon tuki, IT:n edistäminen, kannustinjärjestelmät, avoin organisaatiorakenne) ja toimintojen sekä edelleen näiden yhteyden innovatiivisuuden, ketteryyden ja organisaation suhteellisen suorituskyvyn välillä. Andreeva & Kianto (2012) Suomessa, Venäjällä ja Kiinassa tehdyssä tutkimuksessa tietojohta- misen henkilöstöjohtamisen ja tietojohtamiseen liittyvän ICT:n vaikutusta kilpailukykyyn sekä taloudelliseen suorituskykyyn. Tutkimuksen perusteella kumpikin käytäntö vaikutti kilpailuky- kyyn, mutta ICT käytännön suora vaikutusta ei oltu todennettavissa tai oli tutkimuksessa pää- osin negativiinen. ICT käytännön suora ja epäsuora vaikutus taloudelliseen kilpailukykyyn oli kuitenkin pääosin positiivinen, myös tietojohtamisen käytännön vaikutus kilpailukykyyn. Tut- kimus vahvisti kilpailukyvyn ja taloudellisen suorituskyvyn välisen vaikutusta Andreeva & Kianto (2012). Kianto et al (2013) 20 toimialaan ja lähes 300 suomalaiseen, venäläiseen ja kiinalaiseen yrityk- seen kohdistuneessa tutkimuksessa syvennyttiin tietopääoman johtamisen käytäntöjen (ydin- osaamiset ja -tieto kartoitettu tavoitteiden saavuttamiseksi, osaamisen ja tietämyksen säännöl- linen evaluointi, strategisen tiedon benchmarkkaus, tiedon tunnistaminen osana strategista 39 suunnittelua, tiedon ja osaamisen kehittämisen strategia) vaikutukseen kilpailukykyyn sekä ta- loudelliseen suorituskykyyn. Samalla tutkittiin kilpailukyvyn vaikutusta taloudelliseen suori- tuskykyyn. Kaikkein muiden välillä tutkimuksessa vahvistettiin olevan suora yhteys, mutta tie- topääoman johtamisen vaikutus taloudelliseen suorituskykyyn oli epäsuora (Kianto et al 2013). Maroufin (2016) 120:lle yrityksen toimitusjohtajalle, johtoryhmän jäsenelle ja henkilöstöpääl- liköille suunnatussa tutkimuksessa tutkittiin henkilöstöjohtamisen ja tietojohtamisen strategian vaikutusta tietojohtamisen kulttuuriin sekä liiketoiminnan suorituskykyyn. Molemmilla oli tut- kimuksen mukaan suora vaikutus tietojohtamisen kulttuuriin sekä epäsuora vaikutus liiketoi- minnan suorituskykyyn. Henkilöstöjohtamisen strategialla on suora vaikutus jopa liiketoimin- nan suorituskykyyn, kun tietojohtamisen strategian suoraa vaikutusta taas ei löydetty. Tämä tukee aiempaa näkemystä tietojohtamisen strategian linkittämistä vahvasti liiketoiminnan stra- tegiaan. Kimpimäen (2018) on ylimmälle johdolle suunnatussa tutkimuksessaan keskittynyt kymme- neen erilliseen tietojohtamisen käytäntöön (tiedon strateginen johtaminen, ylimmän johdon si- touttaminen, esimiestyö ja johtamisen käytännöt, työn organisointi, henkilöstöjohtamisen käy- tännöt, organisaatiokulttuuri, oppimiskäytännöt, ulkoisen tiedon suojaaminen, tiedon suojaami- nen, IT-käytännöt), jotka pääosin Hussinki et al (2017a) mukaan Suomesta löytyvät. Kimpi- mäen tutkimuksen yrityksissä tietojohtamisen tietämys oli pääosin vaillinainen ja johdon tieto- johtamisen tietämystä olisi tarvinnut lisätä tietojohtamisen hyödyntämiseksi (Kimpimäki 2018). 40 4. TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS Tutkielman teoreettisen viitekehyksen perusteella arvioidaan ylimmän johdon ja sen tukitoi- mintojen näkökulmasta aiemmissa tutkimuksissa esitettyjä malleja ja tutkimushavaintoja tieto- johtamisen ja kriisijohtamisen vaikutuksista liiketoiminnan johtamiselle. Tutkielman viiteke- hyksessä hyödynnetään laaja-alaisesti tietojohtamisen kokonaisuutta, organisoitumista ja vai- kutusta liiketoimintaan sekä kriisitilanteen erityisvaatimuksia ja kriisinjohtamisen kokonai- suutta COVID19-kriisitilanteessa. Kokonaisuuden arviointia tukevaksi lähestymistavaksi tut- kimuksessa valittiin resurssiperustainen arviointi ja teoreettinen perusta mukaillen Marrin ar- vonluontiteoriaa sekä Laihosen et al (2013) tietojohtamisen liiketoiminnallisia arvonluon- tinäkökohtia. Tämän teoreettisen viitekehyksen pohjalta on tietojohtamisen ja kriisijohtamisen liiketoiminnan onnistumista tukevia tekijöitä pyritty arvioimaan keskittyen caseyrityksen avainresurssien ja johtamisen merkitysten ja vaikutusten kautta. Nämä näkökulmat on huomi- oitu myös tutkimuksen lähdeaineistossa, jota on tuettu liiketoimintapainotteiselle aineistolla. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys on esitetty tarkemmin kuvassa 10. Kuva 10. Tutkielmassa käytetty teoreettinen viitekehys (Mukaillen Marr 2006; Laihonen et al 2013). 41 5. TUTKIMUSMENETELMÄT Tutkimuksen luonne on tapaustutkimus (case study), jossa tutkimusongelmia tutkitaan siihen sopivien tutkimusmenetelmien ja -kysymysten kautta. Liiketaloustieteellisissä tutkimuksissa tapaustutkimus kuuluu yleisimpiin laadullisen tutkimuksen tutkimusmenetelmiin, joissa tutki- muksen kohteina on yleensä yksi tai useampia tutkimustapausta (Koskinen et al 2005). Tutkimuksen lähtökohtana oli yhden tutkittavan caseyrityksen laaja-alainen ja syvällinen joh- don näkökulmasta toteutettu tutkimus, jossa tavoitteena oli selvittää yrityksen tutkimustilantee- seen liittyviä merkityksellisiä ja vaikuttavia liiketoiminnan johtamisen onnistumista tukevia tekijöitä sekä tutkimusasetelmaan liittyviä mahdollisia kehittämistarpeita. Tutkimuksen kohde ja caseyritys oli isoon konserniryhmittymään kuuluva ja noin miljardin eu- ron liikevaihdon omaava suomalainen monialayritys. Tutkimushaastatteluihin osallistui caseyrityksen ylin liiketoimintajohto ja johtoryhmän/ laajen- netun johtoryhmän äsenet, muut liiketoimintajohtoa tukeva johto ja avainhenkilöstö sekä ca- seyrityksen konserniryhmittymän keskushallintoon kuuluva keskeinen johdon henkilö. Haasta- teltujen tehtävät ja asema caseyrityksessä tai konserniryhmittymässä: -toimitusjohtaja (johtoryhmän jäsen) -liiketoimintajohtajat 4 kpl (johtoryhmän jäsen) -talousjohtaja (oto liiketoimintajohtaja, johtoryhmän jäsen) -henkilöstöjohtaja (johtoryhmän jäsen) -asiakkuusjohtaja -muu johdon edustaja (IT ja toimialahankinnat) -turvallisuusasiantuntija -viestintäasiantuntija -riskienhallintajohto (konserniryhmittymän keskushallinto) Yhteensä haastateltavia oli 12 henkilöä. Haastateltavien valinta tehtiin ylimmän johdon näkö- kulman ja caseyrityksen liiketoimintajohtamisen näkökulman sekä caseyritystä kriisissä tuke- van konserniryhmittymän keskushallinnon johdon avaintehtävän perusteella. Haastatelluista osalla oli tietojohtamisen yliopistokoulutusta, jonka perusteella haastateltujen tietojohtamisen 42 ymmärrys ja kyvykkyys oli keskimääräistä paremmalla tasolla. Kuitenkin Hirsjärvi et al (2015) mukainen riski (ei tiedetä tutkimukseen osallistuvan vastaajien tietojohtamisen kyvykkyyttä) tunnistettiin ja otettiin huomioon. Lähtökohtana tutkimushaastateluille oli, että haastateltavat eivät tunne tietojohtamisen kokonaisuutta, jolloin haastattelijan rooli haastatteluissa korostuu. Haastatteluiden litteroidusta materiaalista on jätetty pois caseyrityksen, konserniryhmittymän ja haastateltavien henkilöiden nimet sekä mahdolliset yrityssalaisuudeksi katsottavat luotta- mukselliset tiedot. Tutkimuksen luonteesta ja yksittäiseen yritykseen kohdistuvasta laaja-alai- sesta tutkimuksesta johtuen tutkimus on luottamuksellinen 2 vuoden ajan tutkimuksen julkai- susta. Tutkimusmenetelmäksi valikoitui osin aiemman yritysten ja organisaatioiden kehittämiseen- ja konsultointiin liittyvä työkokemuksen ja -taustan vuoksi laadullisen ja konsultoivan tutkimus- ja kehittämisotteen mahdollistama teemahaastattelututkimus. Tätä taustaa vasten tutkimusme- netelmän valinta oli täysin rationaalinen huomioiden kuitenkin käytettävissä olevat metodit, käytännön rajoitteet sekä eettiset näkökulmat (Hirsjärvi et al, 2015). Tutkijalla oli tätä taustaa vasten myös vahva halu tuottaa nimenomaan tutkimuksen kohteena olevalle caseyritykselle selkeää aiempaan tutkimustietoon vertailtua ja konsultoivaa lisätietoa ja -arvoa. Tämän tutki- musmenetelmän suurimpina haasteina tutkijan näkökulmasta olivat haastateltavien henkilöiden kriisijohtamisen ja erityisesti tietojohtamisen kokonaisuuteen liittyvä kokemus ja tietotaito sekä mahdollinen haastateltavan henkilön henkilökohtaisten näkemysten mahdollinen korostumi- nen. Tämän vuoksi niin haastatteluiden toteutuksessa, analysoinnissa ja tulkinnassa korostui tutkijan tietojohtamiseen liittyvä tietotaito, konsultointikokemuksen kautta hankittu kokemus nähdä kokonaisuuden kannalta olennaiset asiat ja pintaa syvemmälle. Tätä taustaa vasten oli myös järkevää käyttää suunniteltua enemmän aikaa haastatteluaineiston analysointiin, tulkin- taan ja vaikutusten arviointiin, jolloin syntyi huomattavasti parempi kokonaisnäkemys ja -ym- märrys tutkimuskohteesta, sen toimintatavoista ja erilaisten asioiden laajemmasta merkityk- sestä. Näillä laadullisen tutkimuksen kannalta olennaisilla asioilla pyrittiin kokonaisvaltaiseen ja jatkuvasti tutkimusprosessia muovaavaan lähestymistapaan sekä tutkimusotteeseen (Hirs- järvi et al, 2015). Haastattelututkimuksessa on Hirsijärvi et al (2014, 2015) mukaan mm. seuraavia haasteita tai erityispiirteitä: -haastattelijalla on oltava riittävät taidot ja kokemus 43 -haastattelu vaatii haastattelijan roolilta paljon -haastattelututkimus ja haastattelu vie runsaasti aikaa -haastattelun kokonaisuus sisältää sisältää paljon virhelähteitä, joita on tuettava ja perusteltava aiemmalla tutkimusmateriaalilla ja kirjallisuudella -haastatteluissa yleensä syntyy myös sen vaatimasta ajankäytöstä johtuen kustannuksia -haastatteluaineiston analysointiin, tulkintaan ja raportointiin ei olemassa valmiita tai testattuja malleja -erityisesti avoimessa ja puolistrukturoidussa tai strukturoimattomassa haastattelussa syntyy paljon epärelevanttia tai tutkimuksen kannalta tarpeetonta materiaalia -haastattelututkimuksessa ei voida taata yhtä hyvin anonymiteettiä kuin esimerkiksi struktu- roidussa ja suuren joukon kyselytutkimuksessa -haastattelun laatuvarmistus on haastavampaa, joten tallennusvälineiden ja myöhemmin tarkas- telumahdollisuuden merkitys korostuu Nämä haasteet ja erityispiirteet huomioitiin jo teemahaastattelun valmisteluvaiheessa, jolloin haastattelurungon strukturointia tehtiin. Varsinaisten haastattelujen osalta tallentaminen var- mistettiin kahden samanaikaisen tallennusvälineen avulla sekä aineiston analysointiin kiinni- tettiin tutkimuksen analysointi- ja tulkintavaiheessa erityistä huomiota sekä aikaa. Analysoin- nissa hyödynnettiin tutkijan aiempaa yritysten ja eri organisaatioiden kehittämis- ja konsultoin- tikokemusta, joka antoi myös mahdollisuuden tulkita haastateltujen vastauksia ja esittää tarken- tavia kysymyksiä. Tältä osin haastattelu poikkeaa suoran kanssakäymisen vuoksi muista tavan- omaisista tiedonkeruumenetelmistä (Hirsjärvi et al, 2014). Tutkimuksen tulkinta- ja raportointi tarkentui vasta tutkimushaastattelujen ja niiden analysoinnin sekä tarkennetun aiemman tutki- musmateriaalin ja -kirjallisuuden jälkeen. Haastattelut olivat luonteeltaan puolistrukturoituja, avoimia ja tarkkaan strukturoidun haastat- telun välimuodon mukaan toteutettuja 1-2 tunnin mittaisia kahdenkeskisiä teemahaastatteluti- laisuuksia, joissa avoimelle haastattelun kaltaiselle keskusteluille, näkemyksille, ajatuksille, mielipiteille yms. annettiin aikaa riippuen haastattelun etenemisestä. Teemahaastattelu onkin Hirsjärvi et al (2014) mukaan lähempänä avointa kuin strukturoitua haastattelua. Haastatteluja tuettiin lähettämällä haastattelurunko etukäteen kaikille haastateltaville, jotka olivat valmistau- tuneet haastatteluihin hyvin etsien myös haastatteluja tukevaa taustamateriaalia ennakkoon. 44 Haastatteluissa varmistettiin ajankäytöllisesti, että kaikki ajat teemat tuli asianmukaisesti kaik- kien haastateltujen kanssa teemahaastattelun mukaisesti käsiteltyä (Hirsjärvi 2015). Itse haastattelutilanteissa haastateltaville annettiin heidän kokemukseen ja ammattitaitoon liit- tyen vapaus analysoida, arvioida ja valita liiketoiminnan johtamiseen, kriisijohtamiseen ja tie- tojohtamiseen liittyviä tärkeitä onnistumista tukevia ja niihin liittyviä mahdollisia kehitystar- peita. Haastateltavien pitkä ja monipuolinen kokemus sekä caseyrityksessä että sen eri toi- mialoilla tukivat haastattelua ja tutkimuksen keskeisten havaintojen vaikuttavuuden ja merki- tyksen arviointia. Tällä voidaan katsoa olevan myös tutkimuksen luotettavuutta nostava vaiku- tus. Haastattelujen perusteella haastattelija ja tutkija arvioi omassa analyysissään ja tulkinnas- saan näiden esiin nousseiden asioiden ja tekijöiden esiintyvyyttä aiemmissa tutkimuksissa ja kirjallisuudessa sekä niiden lopullista merkitystä tilanteen kehitykselle suotuisalle tai epäsuo- tuisalle kehitykselle. 5.1. Aineisto keruu ja analysointi Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena teemahaastattelututkimuksena kahdelletoista (12) ca- seyrityksen ylimpään johdon, sitä tukevan keskijohdon tai muun avainhenkilöstön sekä caseyri- tyksen ja muiden vastaavien alueellisten yritysten konserniryhmittymän keskushallintoon joh- don edustajalle. Tutkielma oli luonteeltaan tapaustutkimus (case study), tutkittava tapaus on tutkielman otsikon mukaisesti liiketoiminnan johtaminen sekä erityisesti tietojohtamisen ja kriisijohtamisen vai- kutus liiketoiminnan johtamiseen COVID19- kriisitilanteessa. Tutkimuksessa keskityttiin ca- seyrityksen mahdollisen tietojohtamisen vaihtelevan ymmärtämyksen sekä tietämyksen vuoksi vahvasti liiketoimintalähtöiseen näkökulmaan. Haastatteluissa arvioitiin haastattelijan toimesta esiin nousseita liiketoimintajohtamisen, kriisijohtamisen ja tietojohtamisen osa-alueita sekä nii- den vaikutusta liiketoimintaan, sen johtamiseen ja päätöksentekoon. Tutkimuksessa on lähdetty olettamuksesta, että haastateltavat eivät tunne kovin hyvin tietojohtamisen käsitteitä tai toimin- tamalleja, jolloin tutkimusanalyysi perustuu pääosin tutkijan omaan tietämykseen ja kokemuk- seen. Haastattelut olivat 1-2 tunnin mittaisia kahdenkeskisiä, haastattelulomakkeen rakenteen ohjaamia, mutta kuitenkin vapaamuotoisia tilaisuuksia. Etukäteisarvion mukaisesti jokainen 45 haastattelu oli erilainen, eikä niiden kulkua voitu tai haluttu etukäteen haastattelurunkoa tar- kemmin suunnitella. Haastatteluista pääosin kaikki toteutettiin kasvokkain, jotta haastattelija pystyi maksimoimaan haastattelutilanteissa syntyneen vuorovaikutuksen ja aistihavainnot. Vain yksi haastatteluista toteutettiin välimatkasta ja aikataulusta johtuen etähaastatteluna Teamsin välityksellä. 5.2. Case yritys Tutkimuksella tutkittiin monialayrityksen liiketoiminnan johtamista ja sen tietojohtamista ja kriisijohtamista COVID19- kriisitilanteessa, joka hyvin nopealla aikataululla aiheutti merkittä- viä haasteita sen liiketoiminnalle. Caseyritys on suomalainen monialayritys, joka toimii 21 kunnan alueella Suomessa. Liiketoi- minta-alueita ovat market-, rauta-, tavaratalo-, erikoisliike-, auto-, liikennemyymälä- ja poltto- neste- sekä majoitus- ja ravitsemiskauppa. Caseyrityksen liikevaihto on ollut kasvavassa tren- dissä viime vuodet, jota voi tarkastella tarkemmin kuvasta 11. Kuva 11. Caseyrityksen tunnusluvut vuosina 2015-2020. 46 Henkilöstöä caseyrityksessä oli vuonna 2020 on n. 3000 (vakituiset ja määräaikaiset). Caseyri- tyksellä on liiketoimintaa monella toimialalla, joista osa toimialoista toimii rakenteellisesti omina yhtiöinään (mm. autokauppa ja rakennustarvikekauppa). Caseyritys on yksi laajempaan konserniryhmittymään kuuluvista alueellisista vastaavista monialayrityksistä. Caseyrityksen liiketoimintaa johtaa toimitusjohtaja sekä yhteensä seitsemän (7) henkilön johtoryhmä. Toimi- tusjohtaja vastaa koko caseyrityksen liiketoiminnasta ja toimialajohtajat toimialojensa liiketoi- minnasta. Lisäksi johtoryhmään/ laajennettuun johtoryhmään kuuluu mm. talousjohtaja (oto liiketoimintajohtaja), henkilöstöjohtaja ja asiakkuusjohtaja. Caseyritys toimii seuraavilla yritys- ja yhteisötietojärjestelmän (YTJ 2021) mukaisilla toi- mialoilla: -Isot supermarketit (yli 1000 m2) (47111) -Rauta- ja rakennustarvikkeiden yleisvähittäiskauppa (47521) -Henkilöautojen ja kevyiden moottoriajoneuvojen vähittäiskauppa (45112) -Muiden kiinteistöjen vuokraus ja hallinta (68209) -Hotellit (55101) -Muu rahoitusta palveleva toiminta (pl. vakuutus- ja eläkevakuutustoiminta) (66190) -Yleistukkukauppa (46901) Haastatellut henkilöt tehtävittäin: -toimitusjohtaja -4 liiketoimintajohtajaa -talousjohtaja (oto liiketoimintajohtaja) -henkilöstöjohtaja -asiakkuusjohtaja -viestintäasiantuntija -turvallisuusasiantuntija -liiketoiminnan tuki- ja IT-johtaja -konserniryhmittymän kriisin keskeinen johdon edustaja 47 5.3. Haastattelurunko Haastattelurunko muodostettiin huomioiden 1) tutkielman lähtökohta: haastatteluja ei rajata etukäteen joihinkin liiketoimintajohtamisen tai tietojohtamisen käytäntöihin, vaan vastaajien annetaan vapaasti tuoda esille heidän organisaatiossa ja heidän käsityksen mukaansa liiketoi- mintaan menestymiseen vaikuttavat tekijät sekä tietojohtamisen osa-alueet, 2) haastattelu muo- toutuu haastattelijan ja haastateltavan vuorovaikutuksen tuloksena, 3) varaudutaan lisäkysy- myksillä ja 4) kaikilta haastateltavilta halutaan kysyä muutama sama kysymys. Haastattelua ohjaavana mallina toimi liiketoiminnan johtamisen ja päätöksenteon arviointi sekä tietojohta- misen vaikutus liiketoiminnan johtamiseen. Haastatteluissa asiaa lähdettiin purkamaan caseyri- tyksen liiketoiminnan johtamisesta. Näin varmistettiin, että haastateltavan ei tarvinnut tuntea tietojohtaminen termiä, mutta mikäli termi oli haastateltavalle tuttu, niin haastattelussa voitiin edetä käyttäen tietojohtamisen termejä. Haastattelurunko on liitteenä 1. 5.4. Aineiston analysointi Aineiston analysointi tehtiin haastatteluista tehtyjen havaintojen, litteroidun haastatteluaineis- ton sekä tutkimusta varten kerätyn tutkimusmateriaalin ja kirjallisuuden perusteella. Haastatte- luaineisto sisälsi haastateltujen ammattitaidon ja kokemuksen perusteella tärkeiksi kokemiansa onnistumista tukevia tekijöitä sekä mahdollisia kehitystarpeita haastattelurungon ja haastatteli- jan tarkentavien lisäkysymysten pohjalta. Haastatteluaineistoa tai niiden perusteella haastatte- lijan tekemiä johtopäätöksiä analysoitiin myös aiempaan tutkimukseen ja kirjallisuuteen poh- jautuen. 5.5. Aineisto reliabiliteetti ja validiteetti Aineiston reliabiliteettia ja validiteettia arvioitaessa on tärkeä mitata sitä asiaa, jota ollaan tut- kimassa. Tässä suhteessa avoimet teemahaastattelut tuottavat myös materiaalia, joka ei koh- dennu tutkimusongelmaan. Siltä osin kuin kohdentuu, niin kyse on juuri vastaajan näkökul- masta, jota tutkielmassa halutaan selvittää. Analyysivaiheessa haastateltavien lausumat koh- dentuvat niin liiketoiminnan johtamiseen ja kriisijohtamiseen kuin näitä tukevaan tietojohtami- senkin elementteihin. Eri tilanteessa olevien johtoryhmäläisten vastauksissa esiintyi vaihtelua, 48 mutta onnistumisten ja mahdollisten epäonnistumisten myötä voitiin arvioida eri asioiden vai- kutusta ja merkitystä tutkimusongelmien näkökulmasta. Myös kaiken aikaa saman haastatteli- jan toteuttamat haastattelut sekä aiheeseen liittyvä tietämys on vaikuttanut luotettavuuden kan- nalta aineiston analyysiin sekä johtopäätöksiin niitä tukevasti, kun eri haastattelijoiden käyttä- minen olisi vaikuttanut heikentävästi kokonaisuuden ja tilanteen arviointiin, analyysiin ja joh- topäätöksiin. 49 6. TUTKIMUSTULOKSET Tutkimustuloksina saatiin kattava konsultatiivinen tutkimusselvitys caseyrityksen liiketoimin- nan johtamisen onnistumista tukevista kriisijohtamisen ja tietojohtamisen tekijöistä, käytän- töistä sekä mahdollisista kehittämistarpeista ja -mahdollisuuksista. 6.1. Caseyrityksen liiketoiminta- ja kriisijohtaminen COVID19-kriisitilanteessa Caseyrityksen kriisijohtamismalli (CMP) perustui ennalta laadittuun konserniryhmittymän oh- jaamaan kriisijohtamis- ja varautumissuunnitelmaan sekä kriisijohtamistiimin (CMT) toimin- tamalliin, minkä perusteella CMT-ryhmä perustettiin konserniryhmittymän sekä sen alueelli- siin yrityksiin; myös caseyritykseen. Konserniryhmittymän johdon edustaja vastasi omasta CMT-toiminnasta kansallisessa laajuudessa auttaen caseyritystä sekä muita ryhmään kuuluvia vastaavia alueellisia yrityksiä. Konserniryhmittymän kriisilinjauksia tekevään ja kriisin puhkeamisen aikana perustettuun yli- määräiseen CMT-ydinryhmään kuuluivat varapääjohtaja, talousjohtaja, henkilöstöjohtaja, vies- tintäjohtaja, riskienhallintayksikön päällikkö sekä hallintopalveluista ja riskienhallinnasta vas- taava johtaja. Kriisinhallintasuunnitelman mukainen CMT-toiminta ja -organisaatio käynnis- tettiin konserniryhmittymän osalta 12.3.2020, jolloin konserniryhmittymään kuuluvia yrityksiä, kuten caseyritys, pyydettiin käynnistämään oma CMT-toimintansa. Alueellisista yrityksistä konserniryhmittymän CMT-toimintaan osallistui kaksi toimitusjohtajaa, joista toinen oli ca- seyrityksen toimitusjohtaja. Caseyrityksen CMT-toiminta käynnistettiin 17.3.2021 ja alkoi täy- sipainoisesti 17.3.2021. Konserniryhmittymä aloitti pitämään päivittäisiä CMT-teamspalave- reita kaikille konserniryhmittymän yrityksille, missä käsiteltiin pääsääntöisesti Suomen tilanne, maailman tilanne, toimialaskenaariot, henkilöstö ja viestintään liittyvät asiat. Kokoontumis- frekvenssi oli alussa 1 vrk (noin kolmen viikon ajan), myöhemmin 2 vrk – 1 vko – 2 vko tilan- teen edetessä ja rauhoittuessa. 4.5.2020 viikolla siirryttiin toistaiseksi koolle kutsuttavaan CMT-kokoontumiseen. Caseyrityksen CMT-organisaatio: Puheenjohtaja Toimitusjohtaja Varapuheenjohtaja ja talousvastaava Talousjohtaja 50 (oto liiketoiminta ja toimialajohtaja) Sihteeri Liiketoiminnasta vastaavat 4 liiketoiminta- ja toimialajohtajaa Muut toiminnot Erillistoimialajohtaja Henkilöstöjohtaja Viestintäasiantuntija Yritysturvallisuusasiantuntija IT-johtaja (ei kokoonpanossa kriisin aikana) Caseyrityksen CMT-toimintaan liittyvä pandemiakortti oli etukäteen valmisteltu, mutta sen mukaista toimintaa ei ollut vielä harjoiteltu (kahden vuoden välein vuorokauden kestävä har- joitus). Kriisin johtamis- ja ohjausmallissa konserniryhmittymän rooli oli mahdollistaja, joka tuki sii- hen kuuluvien itsenäisten yritysten (ml. caseyritys) toimintaa erilaisilla keskitetyillä tukitoimin- noilla ja toimintasuosituksilla keskinäisten sopimusten mukaisesti. Tavanomaisessa tilanteessa johtamis- ja ohjausmalli oli sama. Johtamis- ja ohjausmallista johtuen niin caseyritys kuin muutkin konserniryhmittymän yritykset tekivät itsenäisestä roolista ja asemasta johtuen hyvin itsenäisiä ja paikalliset olosuhteet huomioivia päätöksiä kaiken toiminnan osalta. Caseyritys otti osittain käyttöön turvallisuuteen liittyviä käytäntöjä jo ennen konserniryhmittymän suosituksia, mutta myös päätti myöhemmin useista asioista myös suosituksista poikkeavasti. Näin ollen ca- seyrityksessä johdettiin pääosin omasta näkökulmasta tehdyn tilanteenarvioinnin sekä päätök- senteon mukaisesti. Johtamismalli mahdollistaa alueelliset olosuhteet huomioivan itsenäisen johtamisen, mutta kriisin aikana johtamisjärjestelmä aiheutti myös sekaannusta aiheuttavaa päällekkäistä johtamista ja viestintää. Tämän perusteella keskinäisiä sopimuksia, toimintamal- leja ja kriisiajan johtamisjärjestelmää voisi olla syytä tarkastella kriisin kokemusten perusteella uudelleen. Kriisiin valmistautumista tukeva tiedon hankinta sekä erilaisiin skenaarioiden ennustaminen oli keskeisessä roolissa kriisiin valmistumisessa. Ennen varsinaista kriisiä saatiin tietoa maail- malta pandemian leviämisestä ja sen vaikutuksista, minkä perusteella niin konserniryhmittymä kuin caseyrityskin alkoi valmistautua sen Suomeen leviämiseen. Osa caseyrityksen johdosta sai 51 tietoa verkostoistaan ulkomailta jo kuukausia ennen varsinaisen kriisin rantautumista Suomeen. Tällä oli varmasti myös merkitystä caseyrityksen ja konserniryhmittymän valmistautumisessa. Konserniryhmittymä neuvotteli ennen kriisiä maailmalta saadun tiedon perusteella lisähankin- toja sekä varmisti tietynlaisten tuotteiden saatavuutta. Caseyrityksessä arvioitiin ennalta johdon toimesta ennalta tulevan kriisin vaikutuksia (1.vaiheessa toimitusjohtaja-talousjohtaja/ 2. vai- heessa liiketoimintajohtajat mukaan/ 3. vaiheessa eri skenaarioiden vaikutusten arviointi). Sa- moin vaikutuksia arvioi konserniryhmittymä, jonka kanssa myös caseyritys teki vertailua krii- sin alkaessa ennusteiden varmistamiseksi. Henkilökunnan sairastuvuusennuste oli maailmalla todella korkea. Suunnittelujärjestelmään saatiin lisättyä pysyvänä muutoksena suunnittelutyö- kalu, johon jokainen toimiala pystyi tekemään omat skenaarionsa. Pahimmissa skenaarioissa varauduttiin seuraavanlaiseen kriisitilanteeseen: -henkilökunnasta puolet sairastuu -turvallisuustilanne erilaisen rikollisuuden myötä kiristyy (mm. huumeidenkäyttäjät, laajamit- taiset lomautukset, häiriökäyttäytyminen yms.) -tiettyjen tuotteiden menekki nousee räjähdysmäisesti (mm. wc-paperi, käsidesi, suojavälineet yms.) -Henkilöstön ennusteiden mukaiseen 50 % sairastuvuuteen varauduttiin mm. turvallisuuspal- veluiden osalta ostopalvelujen lisäämisellä, mutta toisaalta varauduttiin turvallisuushenkilöstön osalta myös ostopalveluntarjoajien vastaavaan 50 % sairastuvuuteen. -Oman henkilöstön osalta varauduttiin selviämään minimimiehityksellä Kriisin vaikutukset caseyrityksen kohdalla olivat moninaiset ja realisoituivat muutamassa päi- vässä, vaikkakin Suomi säästyi muuhun maailmaan verrattuna pahimmalta. Ensin hävisivät ra- vintola-, hotelli- ja liikennemyymälätoimipaikoista pääosa asiakkaista ja myynti käytännössä pysähtyi (pl. polttoaineiden myynti), jolloin myynnin välitön notkahdus oli 80-100%. Käyttö- tavarakaupassa myynnin pudotus oli n. 50-80 %. Autoalan päivä- ja viikkomyynti tippui n. 60- 70%. Käyttötavarakaupan erikoisliiketoiminnan myynti myös romahti, kun taas vähittäistava- ran ja rakentamisen myynti kasvoi räjähdysmäisesti, mutta myös pitkällä aikavälillä 20-30%. Mm. säilykkeet ja wc-paperi menivät vähittäiskaupassa ja vitamiinit käyttötavarakaupassa yk- sittäisenä tuotteina kuin kuumille kiville. Rautatavarakaupan myynti kasvoi hyvin nopeasti etä- työn sekä kotien kunnostus- ja rakentamisbuumin seurauksena. Lisäksi konserniryhmittymältä saatiin jatkuvasti tarkennettua tietoa maailmalta tapahtuneesta, joka auttoi vaikutusten arvioin- nissa ja sekä omakohtaisessa johtamisen valmistautumisessa. Myyntiä siirtyi verkkokaupan 52 puolelle, jonka kapasiteettia jouduttiin käyttäjämäärän kasvun vuoksi lisäämään. Käyttötavara- kaupassa palattiin osittaisella riskillä ja esimerkinomaisesti laajennettuihin aukioloaikoihin 10.5.2021, jotta myös muut kaupungin keskustan liikkeet avaisivat jälleen oviaan. 19.5.2021 asiakaskäynnit alkoivat vähitellen käyttötavarakaupassa nousta. 1.6.2020 alkaen liikennemyy- mälät palasivat normaaliin toimintaan. Kuvassa 12 on kuvattu eri toimialojen myynti-indeksien vertailua tavanomaisen vuoden 2019 ja kriisivuoden 2020 välillä. Kuukausitarkastelussa ei näy päivien radikaalia kehitystä, mutta ison kuvan kuvasta näkee. Kuva 12. Caseyrityksen myynnin indeksivertailu 03-06/2019-2020. Koko 2020 vuoden osalta liikevaihto kasvoi markettoimialalla (+7% ed.v) ja laski muiden toi- mialojen osalta edelliseen vuoteen verrattuna: -liikennemyymälä- ja polttonestetoimiala (-18% ed.v) -käyttötavarakauppa (-33% ed.v – sis. tavaratalo- ja rautakaupan) -majoitus- ja ravitsemistoimiala (-36% ed.v) -autokauppa (-2% ed.v) Poikkeustilanteesta huolimatta vuosittaisen caseyrityksen työyhteisötutkimuksen (TYT) tulok- set paranivat selvästi edellisvuodesta ollen 77,3 (vastausprosentti 90,2%) asteikolla 0-100 (ed.v 53 74,7). Työyhteisötutkimukseen sisältyi myös koronaosio, jolla kartoitettiin henkilöstön ajatuk- sia poikkeusajan viestinnästä ja caseyrityksessä toteutetuista turvallisuustoimenpiteistä. Työn- tekijät kokivat, että koronaviestintä sekä henkilöstön terveyden ja turvallisuuden varmista- miseksi tehdyt toimenpiteet on vuoden 2020 aikana hoidettu hyvin. Haastattelujen yhteydessä saatujen caseyrityksen asiakaspalautteiden määriä aikavälillä 1.3- 30.6.2020 ja 1.3-21.6.2021 vertaillessa huomataan (kuva 13), että palautteiden määrä laski oleellisesti koronakriisin alun aikana asiakaskäyntien oleellisen laskun seurauksena sekä sä- vyllä kysyvä- palautteiden määrä kuitenkin nousi kriisin aikana tavanomaisempaan tasoon ver- rattuna. Asiakaspalautteisiin liittyen on hyvä huomata, että vuonna 2021 otettiin käyttöön uusi tuotevalikoimatoivekonsepti, joka nosti palautteiden määriä n. 4500 palautteella. Caseyrityk- sen asiakaspalautejärjestelmän lisäksi kysymyksiä tuli paljon myös caseyrityksen someka- navien kautta, mutta niistä ei caseyritys saa kootusti tilastotietoa. Yleisesti asiakkaat kaipasivat tietoa riskiryhmien asiointiajoista, ruoan eri kotiintoimitusvaihtoehdoista sekä turvalliseen asi- ointiin liittyvistä yksityiskohdista. Kuva 13. Caseyrityksen asiakaspalautevertailu 03-06/2020 ja 03-06/2021. 54 Kriisijohtamiseen liittyviä haasteita oli hyvin erityyppisiä toimialasta riippuen. Caseyrityksessä oli kriisin seurauksena hyvin erilaisessa tilanteessa painivien toimialojen johdosta haasteita mm. henkilöstön sijoittamisen osalta. Kriisi mm. nosti esille ihmisten tavanomaisesta tilanteesta poikkeavia erilaisia käyttäytymismalleja, antoi kuvaa ihmisten erilaisista priorisointi- ja pai- neensietokyvyistä, tietämättömyyden sietokyvystä sekä yleensäkin suhtautumisesta kriisin. Kriisi myös korosti ihmisten erilaista suhtautumista kriisin. Kriisitilanteessa kaikissa henkilös- töryhmissä korostui ihmisten rauhoittelutarve, paineensietokyky, tietämättömyyden sietokyky sekä olennaisiin asioihin keskittyminen. 24/7- johtaminen korostui erityisesti caseyrityksen joh- don ja esimiesten toiminnassa, jolloin tunnistettiin kriisin pitkittyessä jaksamiseen liittyviä ris- kejä. Kuitenkin yleisenä johtamiseen ja työssä jaksamiseen liittyvänä havaintona oli, että kriisin ainutlaatuisuus ja caseyrityksen yhteiskunnallisesti merkittävä rooli mm. ruokahuollon turvaa- misessa yms. auttoi jaksamaan. Pahimmin kärsineillä toimialoilla oli n. 70 % liikaa henkilöstöä suhteessa kriisin aiheuttaman myynnin laskun edellyttämään henkilöstötarpeeseen. Haasteita ilmeni myös asiakasrajapinnassa. Konserniryhmittymän ja alueellisten yritysten viestinnässä syntyi haasteita konserniryhmittymän ja alueellisten yritysten erilaisten päätösten ja linjausten myötä, jolloin sisäiseen viestintään tarkoitetuissa viestintäkanavissa (mm. henkilöstöviestintä- järjestelmä) näkyivät niin konserniryhmittymän suositukset kuin alueellisten yritystenkin toi- menpiteet. Tämä aiheutti henkilöstössä selvää sekaannusta ja ylimääräistä työtä päätettyjen toi- menpiteiden jalkauttamisessa. Myyntiä siirrettiin esim. käyttötavarakaupan ja vähittäiskaupan osalta verkkokaupan puolelle, jolloin haasteeksi muodostui verkkokaupan kapasiteettiin liitty- vät ongelmat. Käyttötavarakaupan myynnin laskun vuoksi konserniryhmittymän hoitamia kes- kitettyjä hankintoja alettiin ennusteiden mukaisesti supistamaan sekä lähettiin ennusteiden pe- rusteella valikoituja tuotteita takaisin konserniryhmittymälle varastopääomaksi (mm. kevätta- kit). Asiakkaiden kannalta oleelliset liiketoimintaan vaikuttavat haasteet liittyivät toimipistei- den turvallisuustilanteeseen ja turvalliseen asiointiympäristöön. Henkilöstön siirtoihin liittyviä riskejä oli mm. uusien toimipisteiden työsuojelu- ja turvallisuusriskit nopean perehdyttämisen johdosta. Sama riski tunnistettiin ostopalvelujen henkilöstön nopean rekrytointiin ja perehdyt- tämiseen liittyvän osaamisvajeen osalta. Johtaminen ja johdon rooli kriisissä muuttui toisaalta konsultin, rauhoittelijan sekä toiminnan ja toimintakyvyn ylläpitäjän rooliin, mutta myös päätösten toimeenpanon varmistamisen, esi- merkillä johtajan sekä oikeiden asioiden varmistajan rooliin. Johto työskenteli pääosin caseyri- tyksen toimistolla (pl. henkilöstöjohtaja ja kaksi henkilöä altistumisensa ajan). Caseyrityksen 55 vahva kassa ja taloudellinen tilanne mahdollisti strategisen arvojen mukaan johtamisen, jonka perusteella hyvin alkuvaiheessa johdon keskusteluissa tärkeimmiksi tekijöiksi kriisistä selviä- miseksi nousivat henkilöstöstä huolehtiminen, henkilöstön turvallisuus sekä henkilöstön osaa- misen ja henkilöstöpääoman jatkuvuuden turvaaminen tulevaisuudessa. Kriisissä palattiinkin ensimmäisenä caseyrityksen arvojen äärelle: -Ilahdutamme asiakasta -Toimimme vastuullisesti -Kehitymme rohkeasti -Menestymme yhdessä Johtamista ja päätöksentekoa varten luotiin CMT:ssä yhteistä tilannekuvaa ja pohjaa, jonka pe- rusteella tehtiin todella nopeita ja myöhemmin arvioituna hyvinkin optimaalisia päätöksiä. Tätä tuki varmasti myös se, että ennen kriisin varsinaista puhkeamista johtoryhmä oli ehtinyt osin varautua kriisin tarvittaviin toimenpiteisiin. Caseyritys oli nopean päätöksenteon johdosta mo- nissa kriisin käytännön toimenpiteissä edelläkävijän roolissa. Nopeaa päätöksentekoa tuki se, että johto tunsi toisensa niin henkilöinä kuin toimalaltaan erittäin hyvin. Pääosin tämä johtui johdon monipuolisesta toimialakokemuksesta sekä pitkästä työkokemuksesta konserniryhmit- tymän, muiden alueellisten yritysten tai caseyrityksen palveluksessa. Haasteellista johtamisen kannalta olivat valtion hallituksen päätökset, joihin ei voitu vaikuttaa/ tulivat vaikeissa ajan- kohdissa (esim. perjantaina ravintolatoiminnan vapauttaminen, kun maanantaina piti toiminta taas käynnistää). Hallituksen päätökset olivat caseyrityksen kannalta terveydellisesti oikeita, mutta liiketoiminnallisesti ennakoimattomia tai hitaita. Työn imu oli kuitenkin kriisin aikana kova juuri kriisin pahimpien ja hetkisten aikojen aikana (ainutlaatuisuus, merkityksellisyys, vastuullisuus, iso työnantaja, oma vastuullinen rooli, voimakas ja positiivinen yhteistyö), mikä tuki työssä jaksamista hektisyydestä huolimatta. ”Jos maasto ei vastaa karttaa, niin mennään maaston mukaan.” (Caseyrityksen johdon edustaja, 2020) Valtakunnallisen yhteiskunnallisen kriisiryhmän perustamista ja valtakunnallista kriisijohta- misen selkeyttämistä kannattivat caseyrityksen näkökulmasta lähes kaikki haastatellut henkilöt, jolla valtakunnallisen päätöksenteon viivästykset olisi voitu välttää. Tätä tukivat mm. haastat- telujen perusteella konserniryhmittymän ja caseyrityksen CMT-toimintamalli, mutta myös 56 siinä havaitut päällekkäisyydet. Suomen kriisin aikaisen johtamis- ja tiedotusmallin vuoksi myös oikean tiedon vaikea löytäminen, päätöksenteon viivästyminen tai ajankohdallisesti haas- tavat ulostulot vaikeuttivat tulevaisuuden ennustamista ja arviointia. Tilanne saattoi muuttua täysin yhdessä yössä ilman ennakkovaroituksia tai rajoitukset astuivat voimaan esim. pe vii- konloppua vasten. Merkittävässä roolissa tilanteen arvioinnissa ja ennustamisessa oli niin toi- mitusjohtajan kuin muunkin johdon eri verkostot (mm. henkilökohtaiset henkilö- ja yritysyh- teydet, hallitustehtävien yhteydet, konserniryhmittymän sisäiset yhteydet) (Day B. et al, 2004). Caseyrityksen haastateltujen henkilöt nimesivät liiketoiminnan johtamisen kannalta tunnistet- tuja elintärkeitä must win- haasteita, jotka tuli saada ratkaistua. Henkilöstö edellä henkilöstön turvallisuudesta, turvallisuuden tunteesta ja hygieniasta tuli pystyä kaikin keinoin huolehtimaan (ml. suojahankinnat), minkä katsottiin olevan keskeinen toimintaa ylläpitävä ja jatkuvuutta tur- vaava tekijä. Vaikeissa tilanteissa painivien toimialojen henkilöstön sijoittaminen ja työllistä- minen muille toimialoille ja mahdollisimman vähäisten lomautuksien katsottiin olevan merkit- tävä kriisin aikaista henkilöstöstrategiaa edistävä ja tulevaisuuden jatkuvuutta turvaava tekijä (market/ käyttötavara/ mara), joka tulisi monialayrityksen mahdollisuuksia hyödyntäen kyetä ratkaisemaan. Asiakkaiden luottamus ja turvallisuuden tunne tulisi myös pystyä luomaan ja yl- läpitämään, jotta liiketoiminta pyörittäminen kriisistä huolimatta on mahdollista. Samoin olisi pystyttävä huolehtimaan henkilöstön turvallisuudesta ja turvallisuuden tunteesta. Ruokahuollon turvaaminen ja siihen liittyvä kauppojen aukiolon varmistaminen sekä tavaran riittävyys nou- sivat keskeisiksi tunnistetuiksi haasteiksi saadun ennakkotiedon ja varautumisen perusteella. Caseyrityksen rahoituksen ja kassatilanteen turvaamisella tulisi pystyä selviämään odottamat- tomastakin tilannekehityksestä (periaatteella enemmän kuin tarvitaan). Aiemmat kriisit olivat opettaneet, että hankintojen ja niiden saatavuuden turvaaminen nousee merkittäväksi myynnin edellytykseksi. Nopealla ja vastuullisella päätöksenteolla tuli pystyä edistämään kriisin aikaisia tavoitteita. Sisäisen viestinnän ja tiedottamisen tulisi pystyä palvelemaan niin turvallisuuden, oikean tiedon välittämisen kuin nopean toiminnankin päämääriä. Tilannetta tulisi kyetä seuraa- maan 24/7 ja reagoimaan tarvittaessa nopeasti. Kaikilla edeltävien toimien (kuva 14) laajem- pana tavoitteena oli liiketoiminnan ja sen jatkuvuuden turvaaminen. 57 Kuva 14. Caseyrityksen tunnistamat kriisin ”must win- battles” (Mukaillen Marr 2006). Johdon ja esihenkilöiden aktiivinen johtaminen ja viestintä sekä saatavilla oleminen tuki hen- kilöstön johtamista kriisissä. Johdon päätöksentekoon vaikuttivat eniten henkilökohtaiset ver- kostot ja niiden kautta hankittu tieto mm. hyvistä käytänteistä tai sparraustieto toimialaan liit- tyen. Tässä suhteessa alueellisten yritysten, kuten caseyritys, keskinäistä, toimialakohtaista ja toimintokohtaista yhteistoimintaa olisi voinut edistää mm. toimitusjohtaja-, toimiala- ja toimin- tokohtaisten teams-ryhmien/ vast. avulla, joita ei kriisissä ollut kaikilta osin käytössä. Tällä olisi todennäköisesti myös yhdenmukaistamiseen liittyvä vaikutus, kunhan päätöksenteko- ja rea- gointikyky ei vastaavasti järjestelystä kärsisi. Johto- ja keskeiset avainhenkilöt toimivat kriisin tiiviimmän vaiheen (vähintään ensimmäiset 3 viikkoa) 24/7- periaatteella. Kriisin aikana työai- kaperusteisen henkilöstönkin osalta pääsääntöisesti venyttiin tilanteen mukaan ja syntyneet yli- työt tasoitettiin myöhemmin. Kriisin kestettyä intensiivisesti 2 viikkoa alettiin koordinoidusti laittaa mm. esimiehiä pareissa/ vast. lomalle tai vapaalle huilaamaan, jotta työ- ja johtamiskyky kyettiin turvaamaan myös jatkossa. Tämä ei kuitenkaan koskenut ylintä johtoa. Monialayrityksen edut yhdellä toimialalla toimiviin yrityksiin verrattuna olivat kriisissä kiis- tattomat. Kriisin aiheuttamaa tiettyjen toimialojen äkkipysähdystä kompensoivat lähes räjäh- dysmäiseen kasvuun nousseet toimialat. Esimerkiksi ravintolatoimialan yritykset joutuivat pää- 58 sääntöisesti sulkemaan ovensa ja pääosin lomauttamaan koko henkilöstönsä, kunnes tilanne pa- rantuisi. Silti tietyt kulut, kuten mm. toimitilavuokra- ja rahoituskulut rasittivat näiden yritysten taloutta ilman tuloja, ellei yritys omistanut omia tilojaan ja ollut kuolettanut jo omia ulkopuo- lisia rahoituksiaan. Toki yritykset myös neuvottelivat näissä kuluissa lyhennysvapaita pahim- man ajan yli päästäkseen, jolloin kulurakenne saatiin mahdollisimman pieneksi. Henkilöstön pysyvyyttä ei voitu aivan samalla tavalla kuin monialayrityksen puitteissa turvata, kun muuta työtä ei ollut tarjolla. Toki kriisin negatiivisten vaikutusten ulottuessa kaikille toimialoille ei monialayrityskään olisi voinut henkilöstön muualle siirtämistä toteuttamaan. Ravintola-alalla siirtyminen noutoruuan valmistukseen työllisti ainoastaan hyvin pienen osan henkilöstöä ja asi- akkaat siirtyivät etätyöskentelyn ja lomautusten vuoksi tekemään ruuan pääosin itse, joka näkyi vähittäiskaupan puolella. Iso monialayritys kykeni turvaamaan hankintojaan isona toimijana ihan toisella tavalla kuin yksittäinen pienyritys. Toisaalta yhdellä toimialalla toimivan ison yri- tyksen koostakaan ei ollut hyötyä, jos toimi esimerkiksi juuri äkkipysähdyksen kokeneella ra- vintola-alalla. Konserniryhmittymä pystyi suurien volyymien perusteella olevaa neuvotteluase- maa hyödyntämällä edistämään merkittävällä tavalla keskitettyjä hankintoja ja varastojen opti- mointia. Kriisiviestinnässä tunnistettiin hyvin nopeasti caseyrityksessä erityinen viestinnän tarve niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Erityisesti johdon aktiivisuutta ja positiivisen kannustusta haluttiin korostaa, jota pääosin hyvin toteutettiinkin. Toimitusjohtaja antoi henkilöstön suuntaan kriisi- viestinnässä caseyrityksen kasvot rehellisellä, avoimella ja kannustavalla viestinnällä, jota muun johdon aktiivisella viestinnällä toimialoittain tuettiin. Operatiivista viestintää suunnattiin erityisesti omalle henkilöstölle kaksisuuntaisella viestinnällä perustamalla mm. ”kysy ja vastaa koronasta”- ryhmä omiin viestintäkanaviin, hyödyntämällä kaikin keinoin heikot signaalit sekä tarkentamalla myös johdon vastuita ja rooleja viestinnässä. Ulkoisen viestinnän osalta sosiaali- sen median haltuunottoon sekä jatkuvaan mediaseurantaan panostettiin mm. kahden määräai- kaisen henkilön vuorokaudessa tapahtuneen sisäisen rekrytoinnin avulla. Viestintään liittyvä resurssointi on tällaisessa tilanteessa todella haastavaa. Markkinointitiimi oli valjastettu asia- kaspalautteisiin vastaamiseen sekä eri medioiden seuraamiseen. Mediaseuranta on yksi tieto- johtamisen tiedonhankintaan liittyvä keskeinen tekijä, josta kokonaisuutena enemmän caseyri- tyksen tietojohtamista käsittelevässä seuraavassa luvussa. Kokonaisuutena viestinnällä oli tär- keä rooli kriisin johtamisessa (Ucelli 2002, Luceron et al 2009, Hayward et al 2004). Caseyri- 59 tyksessä korostui erityisesti esimiesten viestinnällinen tulkinta- ja selvennystarve omalle hen- kilöstölle, kun konserniryhmittymän keskitetty viestintä ja siitä mahdollisesti eroava caseyri- tyksen oma viestintä erosivat sisällöltään toisistaan. Viestinnän vastuista oli pääosin etukäteen sovittu, mutta tarkennuksia matkan varrellakin teh- tiin. Viestintä siirtyi caseyrityksessäkin pääosin etätöihin heti 13.3.2021 alkaen, jonka jälkeen viestinnän henkilöt olivat käytännössä 24/7 töissä mm. aktiivisen ja ympärivuorokautisen me- diaseurannan yms. johdosta. Aiemmin teknisiä etätyövalmiuksia ei kaikilla ollut, mutta etätyö- valmiudet oli onneksi varmistettu jo kriisin puhkeamista edeltävällä viikolla ennusteiden pe- rusteella. Market-tuessa, HR:ssä ja tuoteviestinnässä on caseyrityksessä oma viestintänsä, mutta caseyrityksen johdon viestinnän rooli oli koordinointi ja raportointi myös näiden taus- talla. Konserniryhmittymän kanssa oli myös paljon aktiivista yhteistyötä, jolla pyrittiin synkro- noimaan viestintää sekä koordinoimaan mahdollisia ristiriitaisia viestinnällisiä kokonaisuuksia. Tällaisia tilanteita syntyi mm. alueellisten yritysten konserniryhmittymän suosituksista poik- keavien päätösten tai toimenpiteiden myötä (mm. turvallisuusohjeet yms.), jonka vuoksi kriisi- johtamisen ja -viestinnän kokonaisuutta tulisi tarkastella tarkemmin päällekkäisen ja ristiriitai- sen viestinnän karsimiseksi. Tärkeintä caseyrityksen kannalta tilanteessa oli oikean, suodatetun ja caseyrityksen päätöksenteon ja linjausten mukaisen tiedon välittäminen caseyrityksen hen- kilöstölle. Sisäinen henkilöstöviestintä keskitettiin aiemmin käyttöönotettuun omaan henkilös- töviestintäjärjestelmään ja chattiin vähentäen aiemmin enemmän käytössä ollut sähköpostivies- tintä minimiin (mm. esimiesviestintä, erityistarpeet). Henkilöstöviestintäjärjestelmän käyttö kriisin myötä räjähti, kun se muodostui ja valittiin tiedon primääriseksi jakamiskanavaksi. Hen- kilöstöviestintäjärjestelmän yhteyteen perustettiin hyvin kriisin alkuvaiheessa vielä chat-toi- minto, johon myös CMT-ryhmä lisättiin. Henkilöstöviestintäjärjestelmän voidaan katsoa olleen kriisijohtamista merkittävästi edistävä ja tukeva tekijä, kun informaatio sekä siihen mahdolli- sesti liittyvä keskustelu ja tarkennukset olivat hetkessä koko henkilöstön nähtävissä ja kom- mentoitavissa kaksisuuntaisen viestinnän periaatteiden mukaisesti. Henkilöstöviestintäjärjes- telmä säästikin monessa suhteessa niin aikaa kuin resurssejakin. Henkilöstöviestinnän suurim- pana haasteena oli edellä mainitut konserniryhmittymän ja caseyrityksen ohjeistusten yms. eriä- väisyydet, jotka näkyivät saman henkilöviestintäjärjestelmän kautta caseyrityksen henkilöstölle aiheuttaen sekaannusta (mm. kassatyöskentely, myymälätyöskentely, suojaimet, rajoitukset yms.). Ulkoinen viestintä painottui sosiaaliseen mediaan, mutta sitä tuettiin myös ostopalveluin. 60 Verkkokaupan käyttö erityisesti market- toimialalla, mutta myös muilla toimialoilla kasvoi rä- jähdysmäisesti, jolloin alusta ei kasvua aluksi kestänyt ennen kuin järjestelmän kapasiteettia oli lisätty. Market-verkkokaupan noutopisteitä keskitettiin maltillisesti muutamiin keskeisiin paik- koihin, jotta verkkokaupan tilaukset kyettiin hoitamaan. Autokaupan osalta verkossa käytävä kauppa ei vielä ollut aktiivista, mutta kriisin myötä verkossa tehtävän kaupan toimintamalleja otettiin käyttöön ja niitä arvioidaan kehitettävän jatkossa aktiivisesti asiakkaiden muuttuneen ostokäyttäytymisen ja verkkopalvelujen käytön lisääntymisen myötä. Hankinnat sekä varaston hallinta olivat keskeisessä roolissa kriisin aikana. Esimerkiksi vähit- täistavarakaupassa piti räjähdysmäisen myynnin kasvun vuoksi varmistaa mm. tuotteiden saa- tavuus, kun taas käyttötavarakaupassa piti myynnin romahtamisen vuoksi käynnistää varasto- arvoanalysointi ja -ennustaminen sekä huomioida taseessa oleva tavara. Kriisin käynnistyessä alkoi mm. erittäin monikirjoinen suojavälineiden huijarisävytteinen markkina-aika, jolloin mm. suojavälineistä ei varmaan koskaan ole maksettu Suomessa niin paljon. Tilanteen ja erilaisten markkinoilla olevien toimijoiden vuoksi hankinnoissa kiinnitettiin erityishuomioita mm. suoja- välineiden laatuun, hintaan, saatavuuteen sekä luotettavuuteen. Konserniryhmittymän keski- tetty hankintatoiminto esim. market-toimialalla (mahdollisuudet yhteisissä hankinnoissa, han- kintoihin liittyvä tiedon analysointi ja tiedolla johtaminen) oli caseyrityksen kriisistä selviyty- mistä ja onnistumista tukeva hyvin keskeinen ja merkityksellinen tekijä. Keskitetyn konserni- ryhmittymän tietojohtamisen ja analytiikan avulla kyettiin ennakoivasti suunnittelemaan ja joh- tamaan hankintoja koko konserniryhmittymässä ja tukemaan sen caseyrityksiä. Kriisi mm. pal- jasti tiettyjen tuotteiden tuotantoprosessien heikot kohdat tarpeen ja määrien kasvaessa, jolloin heikoin kohta saattoikin olla tuotteen pienen osan toimittajan rajallinen kapasiteetti. Samoin huomattiin erilaisten tuotteiden markkinatilanne mm. saatavuuden kautta, kun esimerkiksi IT- välineet olivat täysin Aasian tuotannon varassa. Hankinnat ja niiden saatavuus on kriittinen tekijä kriisitilanteessa liiketoiminnan jatkuvuuden kannalta, mikä on konserniryhmittymässä ja caseyrityksessäkin huomioitava myös tulevaisuuden kriisejä silmällä pitäen. (Day B. et al, 2004) Henkilöstöön liittyvien toimenpiteiden osalta kriisin vaikutuksiin ja erityisesti myynnin romah- tamiseen reagoitiin caseyrityksessä nopeasti käynnistämällä yhteistoimintaneuvottelut kolmella toimialalla (1. autokauppa, 2. majoitus- ja ravitsemustoimiala, 3. käyttötavarakauppa ja pää- konttori) poikkeuslain sallimilla 5 päivän varoajalla (pl. autokauppa 1 päivän varojalla), joiden 61 lopputuloksena päätettiin maksimissaan 90 päivän lomautuksista marraskuun loppuun men- nessä. Lisäksi käytössä oli lomarahavapaat, lomat, palkitsemisvapaat yms. muut henkilöstölle tarjottavat vaihtoehdot lomautuksen sijaan, joita pyrittiin kaikilta osin jatkuvuuden turvaamisen ja henkilöstön luottamus edellä minimoimaan. Monialayritys ja monella toimialalla toimiva ca- seyritys mahdollisti yrityksen sisällä henkilöstön siirtämisen työpulasta kärsiville toimialoille totaalisen pysähdyksen kokeneilta toimialoilta. Henkilöstösiirtoja ei oltu caseyrityksessä tässä mittakaavassa aiemmin toteutettu, mutta sisäistä liikkuvuutta voitaneen tältä osin edistää työn- antaja- tai työntekijälähtöisesti myös tulevaisuudessa. Kokonaisuudessa henkilöstölle tarjottiin joustavasti vaihtoehtoja valita omaan tilanteeseen sopiva vaihtoehto. Kesälomat siirrettiin ensin pidettäväksi kiireellisenä lomautusten sijaan. Riskiryhmäläiset tai perheessä olevan riskiryhmä- läisen vuoksi tällaiset työntekijät valitsivat usein lomautuksen, joka toteutettiin poikkeukselli- sesti vain lomautusta itse haluaville. Näillä nopeilla ja joustavilla henkilöstöratkaisuilla pyrittiin myynnin romahtamiseen liittyen turvaamaan caseyrityksen taloudelliset tappiot, mutta myös kriisin jälkeinen henkilöstön ja osaamisen pysyvyys. Tämä oli ennen kaikkea henkilöstöstrate- ginen valinta. Henkilöstön sijoittamista tehtiin toimialajohtoisesti tai esimiesvetoisesti ja sijoit- tamiseen vaikutti niin henkilöstön oma halu kuin vastaanottavan toimialan työkykyvaatimuk- setkin. Jollain toimialoilla tunnistettiin myös erilaisia työkykyyn liittyviä työeläkeriskejä, jol- laisia aiemmin ei oltu havaittu. Lieveilmiöinä työvoimapulan, kiireen ja henkilöstösiirtojen myötä esiintyi tietenkin myös pikaista perehdytystä, työtehon sekä työtyytyväisyyden laskua. Eri toimialojen käytäntöjen ja toimintatapojen erot esim. asiakaskohtaamisissa aiheuttivat siir- tyneiden kohdalla alussa haasteita. Pahimmin kärsineillä toimialoilla jouduttiin työskentele- mään vähäisin resurssein, mutta toisaalta kriisin myötä tuli mm. toiminnan pyörittämisen mini- mimiehitys myös testattua. Oppisopimuskoulutukset jouduttiin pääsääntöisesti keskeyttämään kokonaan ja määräaikaisuudet päättyivät toukokuun loppuun tai muuten sopimuksen mukai- sesti. Omina yhtiöinä toimivan autokaupan yhteistoimintaneuvottelujen lopputuloksena 20 hen- kilöä irtisanottiin sekä organisaatiota tiivistettiin. Erityisesti autoalan erityisosaajista kiinnipi- täminen oli tilanteessa erityisen tärkeää, koska vastaavien osaajien löytäminen ja rekrytointi oli todella vaikeaa sekä vuosien aikana vastaavan erikoisosaamisen hankinta olisi kestänyt todella kauan. Työvuorosuunnittelussa siirryttiin yhteistoimintaneuvottelujen lopputuloksena kesä- kuun loppuun asti 1 + 1 viikon suunnitteluun aiemman 3 + 1 viikon sijaan, jotta tilanteeseen voitiin reagoida riittävän nopeasti. Henkilöstökin pääosin ymmärsi tilanteen vakavuuden. Arvio haastattelujen perusteella oli, että henkilöstön arvostus omaan työpaikkaa kohtaan siirtokoke- 62 muksen sekä joustavien vaihtoehtojen myötä kriisistä huolimatta lisääntyi. Tätä näkemystä tu- kivat myös kriisin jälkeen caseyrityksessä myöhemmin tehdyt työyhteisötutkimukset. Henki- löstön työskentelyn osalta etätyöskentelyä ei kyetty pääsääntöisesti kaupan alalla hyödyntä- mään muuta kuin esimerkiksi tukitoiminnoissa, kun pääosa henkilöstöstä toimi asiakasrajapin- nassa. Tästä johtuen myös caseyrityksen johto teki ”edessä johtamista”- tukevan ratkaisun työs- kennellä pääsääntöisesti konttorilla ja kentällä etätyöskentelyn sijaan, vaikka johdon sairastu- misriski ja sen vaikutukset tunnistettiinkin. Johto varautui sairastumistapauksissa turvaamaan organisaation johtamisen tarvittaessa sijaisjärjestelyin ja esimerkiksi johdon ryhmäjaottelulla sekä tarvittaessa myös etätyöllä. Yleisesti HR:n tehtävät muuttuivat täysin kriisin myötä sekä sen rooli korostui merkittävästi yhteistoimintaneuvottelujen sekä erilaisiin henkilöstöön liittyvien ohjeiden ja työehtosopimus- ten kriisiin liittyvän tulkinnan lisääntymisen myötä. HR:n merkitys mm. aiemmin esitettyihin henkilöstöön liittyvien must win- tapausten ratkaisuissa ja niiden toimeenpanossa oli merkit- tävä. Kriisin myötä jouduttiin HR:n toimesta laatimaan isot tietopaketit (työntekijäohje, esi- miesohje, koronaohje, yt-ohje yms.) ja osa tuli konserniryhmittymän toimesta. Tässäkin kon- serniryhmittymän keskitetty tuki ja yhteistyö caseyrityksen kanssa muodostui merkittävästi on- nistumista tukevaksi tekijäksi. Turvallisuuteen liittyvä varautuminen liittyi henkilöstö- ja toimipisteturvallisuuteen sekä ylei- seen turvallisuuden valvontaan. Suojavälineiden ja hygieniatuotteiden hankinnat, valvonnan li- sääminen, kiinteistöturvallisuuden päivittämiset, siivouksen tehostaminen, turvallisuusmerkin- nät sekä erilaisiin asiakkaan häiriökäyttäytymiseen ja rikollisuuden seurannaisvaikutuksiin va- rautuminen olivat keskeisiä turvallisuuteen liittyviä kokonaisuuksia. Turvallisuustilanteen seu- raaminen mm. pankkipisteissä ja kaupoissa oli ennustetun tilanteenkehittymisskenaarion vuoksi erityistarkastelun alla. Asiakaspalautteita seurattiin tämän vuoksi koko ajan tehostetusti. Ennusteiden perusteella tehdyt turvallisuusnäkymät eivät kriisissä onneksi toteutuneet, mutta asiakkaiden häiriökäyttäytyminen kuitenkin merkittävästi lisääntyi. Turvallisuustilannetta päi- vitettiin omien verkostojen kuin konserniryhmittymän keskitetyn turvallisuustoimintojen avulla, mutta myös CMT-toiminnan kautta. Haastatteluissa nimettiin erilaisia tilapäisiä tai pysyviä kriisin aiheuttamat muutoksia. Suurim- pana muutoksena tavanomaiseen tilanteeseen oli varmasti kriisiajan lyhentynyt aikafrekvenssi, 63 joka käytännössä johtamista ja päätöksentekoa usein varsin vaillinaisten tietojen perusteella (ti- lapäinen). Eri toimialojen toisistaan poikkeavat vaikutukset olivat merkittäviä ja niiden vaik- tukset näkyvät myös tulevaisuuden asiakaskäyttäytymisessä (tilapäinen, osin pysyvää). Toi- minnan yhteiskunnallinen merkitys lisääntyi, millä oli selvästi vaikutusta henkilöstön työsken- telyyn ja jaksamiseen (tilapäinen). Johto ja avainhenkilöstö työskenteli 24/7-periaatteella sekä muu henkilöstökin hyvin joustavasti tarpeen mukaan, joka osaltaan sai jopa poikkeuksellisiakin piirteitä (tilapäinen). Viestinnän resurssointi ja rooli kriisin intensiivivaiheessa korostui (tila- päinen). 24/7 mediaseurannasta muodostui nopean ja optimaalisen johtamisen merkittävä pe- rusta, jolla kyettiin nopeasti reagoimaan muuttuvaan tilanteeseen (tilapäinen). Tilanteen arvi- ointia ja ennustamista jouduttiin tekemään jatkuvasti aiemman syklisyyden sijaan, mutta tätä tukevien työkalujen käyttöönotto hyödyttää myös tulevaisuudessa tehtävää kriisin ajan ulko- puolista suunnittelua (tilapäinen ja pysyvä). Turvallisuus- ja hygieniakäytännöt muuttuivat to- della merkittävästi ja tulevaisuus näyttää, miten ne jäävät pysyviksi käytännöiksi yhteiskuntaan. (tilapäinen, mahdollisesti pysyvä). Hankinnat ja saatavuusongelmat kaupan alalla korostuivat todella merkittävästi sekä kriisiaikana pirstaloitunut ja moninkertaistunut hankintakenttä asetti ylimääräisiä haasteita (tilapäinen). Toimipisteiden sulkemiset, aukioloaikojen rajoittaminen (laskevat toimialat, tilapäinen) sekä toimipisteiden aukiolojen laajentaminen ja riskiryhmäläis- ten asiointiajat (kasvavat toimialat, tilapäinen) olivat ratkaisuja, joita jouduttiin liiketoiminta, turvallisuus- ja vastuullisuusnäkökulmasta toteuttamaan. Asiakaspalveluprosessit ja -asiointi siirtyivät yhä enemmän verkkoon tiettyjen tuotteiden tai toimialojen osalta, mikä asetti nopeita kehityspaineita mm. verkkopalvelutyökalujen lisäämiseksi (tilapäinen ja pysyvä). Asiakkaiden yhteydenotot kriisin seurauksena lisääntyivät lähinnä turvalliseen asiointiin ja riskiryhmiin liit- tyen (tilapäinen). Verkkokaupan ja sen kapasiteettia lisättiin (tilapäinen ja pysyvä) sekä toimi- tusketjun laajennettiin (tilapäinen ja pysyvä). Sisäiset henkilöstöpalaverikäytännöt siirtyivät verkkoon (tilapäinen, mahdollisesti pysyvä). Henkilöstöviestintäjärjestelmän otettiin täysimää- räisesti käyttöön (tilapäinen ja pysyvä). Henkilöstön sisäiset siirrot tulivat välttämättömiksi (ti- lapäinen, osin pysyvä mahdollisen tulevaisuuden henkilöstökierron kautta). Yhteiskunnallisesti isona toimijana caseyritys toimi alueellisesti myös esimerkkitoimijan roolissa avaten uudelleen markkinoita ja käyntiasiointia kriisin keskellä (tilapäinen). Henkilöstön sairauspoissaolojen seuranta ja sairastuvuusennuste saatiin viikkotasolle konserniryhmittymän tuella (tilapäinen ja pysyvä). Epävirallisia luottamusmiespalavereita aletaan informaation lisäämiseksi järjestämään 2 viikon välein varsinaisten kokousten lisäksi (pysyvä). HR:n merkitys yleisestikin korostui ja 64 HR:n fokusoi kaikki resurssit kriisiajan HR:n toteuttamiseen (tilapäinen). Toimipisteiden sul- kemiseen liittyviä kiinteistöturvallisuuspäivityksiäkin jouduttiin tehtyjen havaintojen perus- teella tekemään (pysyvä). Taloudelliset muutokset ja rahoitusmarkkinamuutokset olivat krii- sistä johtuen merkittäviä (tilapäinen). Kriisi avasi yksittäisiä, poikkeuksellisia ja edullisia han- kintamahdollisuudet (tilapäinen). Kuvassa 15 on edellä mainittuja muutoksia avattu merkityk- sen mukaan. Kuva 15. Caseyrityksen tilapäiset ja pysyvät muutokset (Mukaillen Marr 2006). Caseyrityksen kriisissä onnistumista tukevia asioita nousi haastattelujen perusteella esille pal- jon. Aiemmin mainittiin, että caseyrityksen taloudellisesti vahva tilanne ja kassapääoma mah- dollisti arvojen ja tulevaisuutta turvaavan henkilöstölähtöisen kriisistrategian. Johdon pääosin pitkä ja monipuolinen ko. konserniryhmittymässä tai caseyrityksessä koostunut työkokemus sekä omat verkostot auttoivat tilanteen ennustamista, arviointia ja johtamista. Johto myös tunsi toistensa toimialat sekä toisensa myös henkilöinä, jolloin tarvittavat ratkaisut kyettiin tekemään poikkeuksellisen nopeasti. Tämä oli merkittävä etu kriisin johtamisen kannalta, jollainen ei välttämättä monessa muussa organisaatiossa ole mahdollista saavuttaa. Enemmän keskitetty konserniryhmittymäjohtoinen tai paremmin alueelliset yritykset sitouttanut kriisijohtamismalli olisi saattanut yhdenmukaistaa yritysten toimintamalleja ja päätöksiä huomioiden alueelliset erot, mutta vaatinut kaikkien siihen kuuluvien yritysten toimitusjohtajien olemisen samassa 65 pöydässä konserniryhmittymän kanssa. Yritykset olivat alueellisesti hyvin erilaisessa tilan- teessa erilaisten alueellisten rajoitusten sekä epidemian tartuntamäärien vuoksi, joten erilaisia päätöksiä alueellisesti olisi joka tapauksessa jouduttu tekemään. Onnistumista tukevia kokonaisuuksia nousi haastattelujen perusteella esille paljon. Caseyrityk- sen arvopohjainen ja henkilöstön huolehtimiseen perustuva kriisin liiketoiminta- ja henkilöstö- johtamisstrategia otettiin toiminnan johtamisen perustaksi. Tutkimustenkin mukaan henkilös- töstä huolehtiminen näkyy kriisiaikana niin asiakkaille kuin varsinaisessa tuloksessakin. (Day B. et al, 2004, Tsach 2012). Caseyrityksessä näkyi myös vahva organisaatiokulttuuri ja kestävä kehitys yrityksen pitkäaikaisessa arvonmuodostuksessa, joka loi vahvaa perustaa kriisiajan sel- viytymistaistelulle (Savitz & Weber 2006). Johdon monipuolinen toimialakokemus ja johdon henkilötuntemus oli poikkeuksellisen merkittävä tekijä, jolla mahdollistettiin optimaalinen ja nopea kriisiajan päätöksenteko. Johto ja avainhenkilöstö oli muutenkin erittäin sitoutuneita krii- siajan ratkaisujen löytämiseen, mikä tukee onnistumista (Thach 2012). Caseyrityksessä esiin- tynyt vahva johdon tukeva rooli edisti koko organisaation onnistumisia (Ucelli 2002, Lucero et al 2009, Hayward et al 2004). Johdon aktiivinen, rehellinen ja avoin viestintä tuki henkilöstö- strategista johtamista, jossa henkilöstöstä huolehditaan (Ucelli 2002, Luceron et al 2009, Hayward et al 2004, Veil & Husted 2012). Johdon henkilökohtaisten ja monipuolisten verkos- tojen hyödyntäminen ja kollegasparraus olivat avainasemassa nopean, oikean ja optimaalisen päätöksentekoprosessissa. Caseyrityksen johtamisessa korostui johdon kyvykkyys kriisitilan- teen ratkaisemiseen ja priorisointiin vaillinaisista tilannetiedoista huolimatta (Useem 2011, Ja- ques 2012). Kriisijohtamisjärjestelmä loi johtamiselle onnistumisen edellytykset, jota myös eri tutkimuksessa on korostettu (Paraskevas 2004, Schoenberg 2005, Veil & Husted 2012). Ennus- teiden ja tilannearvioiden laadinnassa onnistuttiin aktiivisen tiedon vaihdon, henkilökohtaisten verkostojen sekä konserniryhmittymän vahvan tuen avulla (pl. ensimmäinen tilannearvio sai- rastuvuudesta). Monialayrityksen hyödyt tämän kriisin onnistumista tukevana tekijänä oli kiis- taton (henkilöstösiirrot, vahva kassa, konserniryhmittymän keskitetty tuki yms.). Henkilöstölle tarjotut joustavat ja vaihtoehtoiset henkilöstöratkaisut lomauttamisen sijaan olivat merkittävä luottamusta ja sitouttamista edistävä tekijä, mikä vaikutti henkilöstön työssä venymiseen (Thach 2012). Kriisin yhteiskunnallinen merkitys vaikutti myös työssä jaksamiseen ja loi tie- tynlaisen työn imun kriisin intensiivivaiheeseen. Henkilöstön arvostus sekä hyvästä ja vastuul- lisesta työnantajamaineesta kiinnipitäminen olivat henkilöstöä korostavaa strategista valintaa 66 tukeva sekä pysyvyyttä ja jatkuvuutta edistävä seikka, jolla vaikutettiin henkilöstön joustavuu- teen ja halukkuuteen muilla toimialoilla työskentelemiseen (Thach 2012). Pitkät työsuhteet sa- man työnantajan kanssa varmasti edistivät sitoutumista työnantajankin tavoitteisiin. Tiedotta- minen ja sisäinen viestintä oli avointa, empaattista, pääosin oikea-aikaista ja rehellistä sisäinen viestintä, joka tuki organisaation ja liiketoiminnan kokonaisjohtamisen tavoitteissa onnistu- mista (Ucelli 2002, Lucero et al 2009, Hayward et al 2004, Veil & Husted 2012). Viestinnän keskittäminen käytössä olleeseen sisäiseen ja interaktiiviseen viestintäkanavaan nopeutti ja tuki toimenpiteiden jalkauttamista sekä mahdollisti kaksisuuntaisen johtamista tukevan viestinnän (sähköpostista pääsääntöisesti luovuttiin). 24/7 mediaseuranta oli avainasemassa nopeiden ja optimaalisten päätöksien tekemisessä (Veil & Husted 2012). Asiakaspalautteisiin reagoitiin ak- tiivisesti sekä viestittiin asiakkaisiin liittyvistä turvallisuusratkaisuista tai asiointimahdollisuuk- sista. Kriisiajan avoin sisäinen keskustelu lisääntyi, jolla varmasti oli myös vaikutusta kriisin aikana organisaatiossa syntyneeseen tahtotilaan selvitä kriisistä. Caseyrityksen vahva kassa sekä rahoituspääoman turvaaminen mahdollisti strategisesti henkilöstöä korostavat valinnat. Konserniryhmittymän keskitettyjen konsernipalvelujen hyödyt korostuivat kriisitilanteessa mo- nessa suhteessa: tiedon hankinta ja analytiikka; hankinta -mediaseuranta; riskienhallinta ja CMT (Veil & Husted 2012; Day B. et al, 2004; Paraskevas 2004; Schoenberg 2005). Kuvassa 16 on esitetty onnistumista tukevia tekijöitä merkityksen arvioinnin mukaisesti. 67 Kuva 16. Caseyrityksen kriisijohtamista ja onnistumista tukevat tärkeimmät tekijät (Mukailllen Marr 2006). Keskeisiksi onnistumisiksi voitiin lukea caseyrityksen tilannekuva suhteessa tilanteen kehitty- miseen sekä tämän perusteella tehty johtaminen sekä optimaalinen, vastuullinen ja nopea pää- töksenteko koko kriisin aikana. Onnistumiseksi voidaan tutkimuksen perusteella lukea myös keskitetyn konserniryhmittymän tuki caseyritykselle ja sen toimialoille. Caseyrityksen henki- löstön nopea sijoittaminen käyttötavarakaupan sekä majoitus- ja ravitsemistoimialan puolelta market-toimialalle parissa päivässä sekä kriisin aikana (henkilöstötutkimustulos 4,6/5) sekä to- della vähäiset lomautukset olivat henkilöstönäkökulmaan liittyviä onnistumisia. Caseyrityksen talouden ja rahoituksen varmistaminen voidaan myös lukea onnistumiseksi, kun kassa ja rahoi- tus saatiin turvattua, vaikkakin lähtötilanne oli kuitenkin poikkeuksellisen vahva . Henkilös- töstä huolehtimisessa voidaan katsoa niin ikään haastattelujen, liiketoiminnan tulosten kuin työ- yhteisötutkimuksenkin perusteella caseyrityksen onnistuneen (77,3/100 – vastausprosentti 92%, Day B. et al, 2004). Samoin sisäinen viestinnän ja tiedottamisen voidaan katsoa onnistu- neen niin haastateltujen kuin caseyrityksen erillistutkimustenkin perusteella. Henkilöstön ja asi- akkaiden turvallisuuteen liittyvissä asioissa onnistuttiin. Kaiken kaikkiaan henkilöstön pysy- vyyden jatkuvuuden tavoitteissa onnistuttiin, vaikka tilanteessa henkilöstön ja osaamisen pois- tumista organisaatiosta ulospäin myös tapahtui. Selkeät viestintävastuut tukivat onnistunutta viestintää, vaikka myös haasteita viestintään liittyen tältä osin myös syntyi. Caseyrityksen 68 aiemmin käyttöönotetut viestinnän kanavat olivat todellinen onnistuminen kaikin puolin. Sitou- tuneen viestinnän, johdon kuin myös henkilöstönkin mediaseurannan avulla pystyttiin reagoi- maan onnistuneesti tilanteen muutoksiin. Caseyritys järjesti nopeasti mm. laskutusyhteistyön kaupunkien ja kuntien kanssa, jolla mahdollistettiin kriisiajan ruokahuollon toteuttaminen (mm. koulut, päiväkodit, riskiryhmät) lähikuntiin. Keskitetty hankintojen suunnittelu ja johtaminen onnistui kriisissä niin räjähdysmäisen kasvun (keskitetyt hankinnat, ennustaminen, analytiikka yms.) kuin laskun tukemisenkin (varastotaseesta poisto, palautukset yms.) osalta erinomaisesti ja sillä oli merkittävä vaikutus liiketoiminnan jatkuvuuteen liittyen. Kriisin seurauksena ja vah- van kassan mahdollistaman kyettiin ostamaan tavanomaista edullisemmin mm. myyntiin tar- joutunut hotellikiinteistö, jossa caseyritys oli aiemmin ollut vuokralaisena. Onnistunutta koko- naisvaltaista liiketoiminnan johtamista (ml. kriisijohtaminen, tietojohtaminen) kuvaa myös se, että caseyrityksen maksoi tulospalkkiot kriisin aikaisten töiden hoitamisesta koko henkilöstölle jo aikaisessa vaiheessa sekä vuoden 2020 liikevaihto ja tulos kriisistä huolimatta kasvoi. Krii- sistä johtuvia mainehaittoja ei caseyritykselle syntynyt, mutta mediataitoja kannattaa jatkossa- kin keskeisten henkilöiden osalta ylläpitää ja kehittää. Keskeisiksi epäonnistumisia oli caseyri- tyksessä poikkeuksellisen vähän tilanteeseen nähden. Kriisin vaikutusten alkuperäinen ennus- taminen todettiin haastattelujen perusteella epäonnistuneeksi, mutta onneksi parempaan suun- taan ja mm. sairastumismäärät jäivät todella paljon ennustetusta. Tilanteen kehittymisen ennus- tamisessa ja arvioinnissa kriisin kestäessä voidaan caseyrityksen ja sitä tukevan konserniryh- mittymän kuitenkin onnistuneen hyvin ja päivitetyt ennusteet pitivät kohtuu hyvin paikkansa. Polttoaineiden varastotäydennykset hankintayhtiön toimesta juuri korkeimman markkinahin- nan aikana (öljyn markkinahinnan laskun seurauksena) aiheutti suurehkon tappion caseyrityk- selle. Kehitettäviä asioita nousi tutkimuksessa ja haastatteluissa esille, mutta liiketoiminnan ko- konaisuuden kannalta caseyritys onnistui kriisitilanteen hoidossa ja sen mukaisten tavoitteiden saavuttamisessa poikkeuksellisen hyvin. Onnistumiset on koottu tarkemmin kuvaan 17. 69 Kuva 17. Caseyrityksen keskeiset onnistumiset ja mahdolliset epäonnistumiset katkoviivalla (Mukaillen Marr 2006). Tutkimuksen perusteella liiketoimintajohtamis- ja kriisijohtamisnäkökulmasta löytyi hyvin hoidetusta kriisijohtamisesta huolimatta myös kehittämistarpeita ja -mahdollisuuksia. Tietojoh- tamisen mahdollisuuksien laajempi hyödyntäminen tukisi kriisiajan johtamista sekä tilanneku- van muodostamista (asiakas-, liiketoiminta-, henkilöstönäkökulma yms. - kts. tietojohtaminen- osio). Digitaalisten ja sähköisten asiakasratkaisujen kehittäminen kriisitilanteita ja -tarpeita var- ten (esim. sähköinen lounasmaksaminen) tukisivat myös tulevaisuuden asiakaskäyttäytymistä. Johdon toimintakyvyn säilyttäminen/ hajauttaminen/ sijaisuusjärjestelyt/ varmistaminen pitkä- kestoisen kriisin varalle ei nyt tullut ajankohtaiseksi, mutta olisi ehkä järkevää käsitellä deb- riefing-tyyppisesti. Caseyrityksen ja konserniryhmittymätasoisten johdon kollegiaalisen spar- raustuen, tiedonvaihdon ja mentoroinnin edistäminen saattaisi edistää niin tavanomaisen kuin kriisitilanteiden nopeaa ja optimaalista päätöksentekoa. Caseyrityksen organisaatiorakennetta voisi olla järkevää tarkentaa kriisitukien hyödyntämisen näkökulmasta. Henkilöstön sisäisen kierron edistäminen tukisi monelta osin kriisivalmiuksia, mutta myös tiedon jakamista tukevaa organisaatiokulttuuria sekä osaamisen kehittämistä. Hygienia- ja turvallisuustoimintamallien käyttö ja edistäminen myös ainakin toistaiseksi tilanteen edelleen ollessa päällä on perusteltua. Verkkokauppakapasiteetin, -järjestelmän ja -palvelujen kehittäminen tulevaisuutta silmällä pi- 70 täen sekä asiakaskäyttäytymisessä tapahtuneiden todennäköisesti pysyvienkin muutoksien pe- rusteella on perusteltua. Kriisiajan ulkoisten sidosryhmien ja näihin kohdistuvia päämääriä voisi tarkentaa ulkoisen viestinnän riskien tunnistamiseksi (Carcia 2012, Veil & Husted 2012). Kriisisuunnitelmassa voisi muutenkin arvioida ne sisäiset ja ulkoiset tekijät, joihin viestinnälli- sesti vaikuttamalla on merkittävää toiminnallista tai taloudellista vaikutusta. Caseyrityksen CMT-toimintaan liittyvä exit voisi olla järkevää resurssoinnin ja tiedon jakamisen näkökul- masta vielä tarkentaa. Caseyrityksen luottamusmiesorganisaation säännölliset kriisipalaverit (1-2 vrk välein vs. toteutunut 2 viikon välein) tunnistettiin viestintää, ennakointia, luottamusta, kynnyksen madaltamista sekä vuorovaikutusta lisäävänä tekijänä. Caseyrityksen turvallisuuden ostopalvelujen ja oman palvelutuotannon laajamittaisten sairastumisriskien minimointi ja vaih- toehtoratkaisut eivät nyt konkretisoituneet, mutta turvallisuusaspektista ja turvallisuuteen liit- tyvästä työvoimanäkökulmasta suunnittelua tulisi vielä jatkaa. Konserniryhmittymän eri tilan- teissa olevien alueellisten yritysten alueellisen tilanteen huomioiminen ja synkronointi pitäisi pystyä vielä paremmin johtamisen ja viestinnän kautta ottamaan huomioon. Samoin tulisi kon- serniryhmittymän kriisijohtamisverkostojen (yritysjohto-, toimiala-, toiminnot) kehittämistä ja synkronointia kriisitilanteiden varalle jatkaa (esim. konserniryhmittymän ja alueellisten yritys- ten ydinjohto, konserniryhmittymän ja caseyrityksen viestinnän synkronointi eri kanavissa). Konserniryhmittymän tulisi aktiivisesti pyrkiä vaikuttamaan viranomaisten kriisijohtamis- ja päätöksentekomallissa esiin nousseisiin haasteisiin. Konserniryhmittymän ja alueellisten yri- tysten sopimuspohjaisia velvoitteita tulisi kriisinjohtamisen näkökulmasta tarkastella tarkem- min (johtosuhteet, viestintä yms.). Kriisin debriefingissä (konserniryhmittymä – alueelliset yri- tykset) tulisi koota eri osapuolten havainnot vahvuuksista, kehitystarpeista ja kehitysmahdolli- suuksista) ja tarvittaessa päivittää kriisinjohtamisen rooleja ja vastuita (Day B. et al, 2004, Fearn-Banks 2010, Elsubbaugh 2004). Kuvassa 18 on esitetty kooste kriisijohtamisen kehittä- mistarpeista ja -mahdollisuuksista merkittävyyden pohjalta. 71 Kuva 18. Caseyrityksen keskeiset kehittämistarpeet tai mahdollisuudet (Mukaillen Marr 2006). 6.2. Caseyrityksen tietojohtaminen COVID-19-kriisitilanteessa Kriisitilanteen liikkeenjohdon näkökulmasta tietojohtamisella voidaan mahdollistaa parempaa liiketoiminnan suorituskykyä, tulosta ja kilpailuetua (Nonaka et al, 2000), mutta tietojohtami- sen liiketoiminnan tuloksiin linkittymisen tutkimiselle on edelleen tarvetta ja tämä tutkimus palveleekin tätä tarkoitusta hyvin (Heisig et al, 2016). Vaikka tutkijoiden keskuudessa ei ole vielä täysin yhteistä näkemystä tietojohtamisen pääkäytännöistä ja monet tähän asti esitetyt mallit ovat kattaneet vain pienen osan organisaation tai sen johdon tietojohtamisen kokonai- suuksista, niin tämän tutkimuksen perusteella on tunnistettu liiketoimintaan ja liiketoiminnan johtamiseen vaikuttavia tietojohtamisen tekijöitä (Hussinki et al 2017a, Hussinki et al 2017b). Caseyrityksen tietojohtamisessa korostui konserniryhmittymän ja caseyrityksen operatiivisen tiedon vaihto sekä caseyrityksen poikkeuksellisen optimaalinen ja nopea päätöksenteko ajan ja muutosfrekvenssin lyhennyttyä kriisin myötä (viikosta päivään ja päivästä tunteihin) sekä asia- kas- ja ostokäyttäytymisen muututtua (Choo 2002; Laihonen et al 2013). Inhimilliseen pää- omaan ja rakennepääomaan liittyvään vahvaan yritys- ja organisaatiokulttuuriin, johdon moni- puoliseen toimialakokemukseen, johdon henkilökohtaisten ja yritykseen liittyvien poikkeuksel- lisen pitkiin työsuhteisiin sekä johdon sitoutumiseen liittyen caseyritykseen on muodostunut 72 hyvin vahva johtotason tietopääomaresurssi, jolla voidaan katsoa olevan merkittävää vaikutusta yrityksen suorituskykyyn (Lönnqvist et al 2005; Laihonen et al 2013). Kriisin liiketoimintajohtamisen keskeiset tiedonlähteet haastattelujen perusteella olivat myynti, kassa, rahoitus, eri skenaarioiden mukaiset ennusteet, omat toimialaan liittyvät ja henkilökoh- taiset verkostot sekä konserniryhmittymän tietojohtamisen osa-alueita hyödyntävä tuki (mm. kriisitilanteen kannalta kriittisissä hankinnoissa). Liiketoimintaa tukevat tietojohtamisen kes- keiset lähteet olivat asiakasostokäyttäytyminen (asiakaskohtainen ja tuotekohtainen), asiakas- palautteet, turvallisuusraportointi, henkilöstön sairauspoissaolot. Tiedon hankinnassa haastat- telujen perusteella caseyrityksessä korostui riittävän ja oleellisen tiedon hankinta, vaihto, seu- ranta ja välittäminen. Toimialoilla olivat eri raportointijärjestelmät tilanteen seuraamiseen ja keskeisin seurattava asiakokonaisuus oli myynnin seuranta- ja vertailutieto sekä -indeksit krii- sin eri vaiheissa sekä edellisvuosiin verrattuna, mutta liiketoiminnan tavanomaiset luvut olivat myös käytössä. Varastoindeksiä ja ikää seurattiin myös jatkuvasti, mutta toki eri lailla eri toi- mialoilla. Käyttötavarakaupan iän ja tasearvon leikkaantumista oli mm. pyrittävä välttämään, kun taas ruokatavarakaupassa viimeinen myyntipäivä on merkitsevin yksittäinen tieto. Katetie- dot eivät haastateltujen arvioiden mukaan kriisitilanteessa välttämättä joka toimialalla ihan aina pitäneet täysin paikkaansa. Konserniryhmittymältä saatiin tarkkaa tietoa ja tukea mm. ostojen/ hankintojen ja niiden tasearvojen osalta. Asiakaskäyntien ja myynnin onlineseurantaa voitiin myynnin osalta seurata esim. käyttötavarakaupassa 15 minuutin tarkkuudella. Kaiken kaikkiaan haastattelujen perusteella liiketoimintaan liittyvää tilannetietoa oli riittävästi saatavilla, mutta johtaminen, ennakointi ja päätöksenteko on kriisissä pitkälti perustunut johdon henkilökohtai- seen, pitkään ja monipuoliseen caseyrityksessä tai konserniryhmittymässä kertyneeseen työko- kemukseen ja tietopääomaan. Henkilöviestintäjärjestelmän konserniryhmittymän tuottamat ryhmätilanneseurannat auttoivat eri toimialoihin liittyvien vaikutusten seurannassa. Välillä il- lalla klo 22 aikaan tehdyt muutokset on jouduttu saattamaan jo aamuksi otettavaksi liiketoimin- nassa huomioon, mikä edellytti jatkuvaa 24/7 media- ja tilanneseurantaa ainakin johto- ja esi- miestasolla. Tässä mm. konserniryhmittymän keskitetyt koosteet ja CMT-toiminnan tiedotus hallituksen päätöksistä auttoivat ennakoimaan toimialakohtaista johtamista sekä toimialoihin kohdistuvia vaikutuksia. Kriisin alkuvaiheessa henkilöstön sairauspoissaolotietojen tilastointi ei ollut riittävän nopeaa, mutta jo ensimmäisen viikon jälkeen henkilöstön todellista sairastu- vuustilannetta voitiin konserniryhmittymän tuella seurata viikoittain faktatietoon pohjautuen. 73 Kriisin aikaisen liiketoiminnan romahtaminen muutamilla toimialoilla tuotti tulevaisuutta sil- mällä pitäen tärkeää tietoa mm. minimiresurssoinnista ja -hankinnoista yms. Tiedon hankin- taan, vaihtoon ja parhaiden käytäntöjen jakamiseen liittyvää konserniryhmittymään kuuluvien alueellisten yritysten keskinäistä tiedonvaihtoa katsottiin yleisesti olevan tarvetta tulevaisuu- dessa lisätä, vaikka toimiala- ja toimintonäkökulmasta sitä jo olikin. Alueellisten yritysten ja toimialojen säännöllisistä Teams-ryhmistä voisi tulevaisuudessa tiedon hankinnan ja vaihdon kannalta voinut olla kriisissä vielä enemmän hyötyä. Kollegasparraus osoittautui myös hyväksi tavaksi tukea tiedon vaihdolla tilanteen kehittymisen arviointia ja ennustamista. Nämä perus- tuivat kuitenkin henkilökohtaisiin verkostoihin, ei niinkään suunnitelmalliseen tai koordinoi- tuun toimintaan. Caseyrityksen johdolla ja sen avainhenkilöstöllä oli pitkien caseyrityksen työ- suhteiden, monipuolisen toimialakokemuksen sekä johtoryhmän ja avainhenkilöstön tuntemuk- sen jälkeen poikkeuksellista osaamista ja kyvykkyyttä lisäarvoa tuottavan tiedon tunnistami- seen, ymmärtämiseen ja sen mahdollisuuksien hyödyntämiseen. Jatkuva kriisin aikainen me- diaseuranta ja omat henkilökohtaiset kontaktit olivat yksi keskeinen tiedon hankinnan keino ja esimerkki, joiden avulla caseyritys ja sen johto ylläpiti kriisin nopeatempoisuuden, eri toi- mialoihin vaikuttavien rajoitustoimenpiteiden ja asiakkaiden tavanomaiseen tilanteesta poik- keavan asiakaskäyttäytymisen vaikutusten alla omaa tilannetietoisuuttaan ajan tasalla. Myös konserniryhmittymän mediaseurantaa ja CMT-katsauksilla tuettiin merkittävästi caseyrityksen tiedon hankintaa, tilanteen ennustamista, ja johtamista. Asiakaskäyttäytymisessä näkyi osin hermostuneisuutta kriisin edetessä, joka näkyi myös asia- kaspalautteissa. Asiakaskäyttäytymisessä oli vaihtelevuutta eri toimialojen osalta, mutta asiak- kaat eivät myöskään enää pysyneet jatkuvasti muuttuneen tilanteen tasalla. Tiedon jakamista ja asiakasviestintää tehtiin myös ostetun median kautta (esim. painettu media, verkkomedia) asi- akkaiden muuttuneen asiakaskäyttäytymisen vuoksi, vaikka viestinnän ja tiedottamisen paino- piste oli pääosin kuitenkin enimmäkseen omassa henkilöstössä. Lisäksi kriisin aikana viestintä teki todella paljon töitä mm. sosiaalisessa median, yleisen tiedottamisen ja viestinnän koordi- noinnissa. Asiakkaan ostokäyttäytymistä voitiin seurata konserniryhmittymän asiakastietojär- jestelmän (n. 83% alueen asukkaista) kautta sekä mm. market-toimialan tuotekohtaista osto- käyttäytymistä market-tuen tietojärjestelmien kautta. Näiden tietojen perusteella mm. market- toimialalla kriisin aikana tehtiin todella isoja ostoja ruuan osalta. Analytiikka mm. postinume- rojen yms. perusteella on järjestelmän tiedon hankinnan osalta mahdollista. Asiakkaan tiedolla 74 johtamisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksia voisi kuitenkin tulevaisuudessa olla järkevää tar- kastella kriisitilannetta ja tavanomaistakin tilannetta silmällä pitäen vielä tarkemmin. Johdon ja organisaation kriisitilanteen tietopääoma on caseyrityksessä kriisin seurauksena joka tapauk- sessa merkittävästi lisääntynyt. Tietojohtamisen organisoitumista caseyrityksen osalta ei varsinaisesti ole erikseen määritelty, mutta caseyrityksessä on mm. markettuessa IT:stä ja hankinnoista vastaava keskijohdon edus- taja, joka myös kuuluu CMT-organisaatioon. Tietojohtamisen näkökulmasta konserniryhmitty- mässä on keskitettyjen tietojärjestelmien sekä tukitoimintojen tietojohtamisen resursseja, joilla tiedon hankintaa, analytiikkaa, ennustamista ja arviointi sekä tiedon hyödyntämistä eri toi- mialojen ja toimintojen tarpeisiin. Konserniryhmittymä teki mm. hankintojen osalta kansainvä- lisen kokemustiedon pohjalta tietojohtamiseen ja analytiikkaan perustuvaa ennustamista. Sen rooli on tuottaa analysoitua tietoa, ennusteita ja työkaluja tietojohtamisen tueksi (tavanomainen ennustamistaso 2 krt/ vuodessa, kriisin aikana 2 krt/ viikossa). Nykyiset tietojärjestelmät tukivat hyvin kriisiajan tiedon tarvetta, hankintaa, analysointia sekä hyödyntämistä johtamisen ja pää- töksenteon tueksi sekä yhteisen näkemyksen syntymiseksi. Konserniryhmän tietojohtamisen resurssointi pitäisi vielä synkronoida alueellisten yritysten ja caseyrityksen kanssa mahdolli- simman hyvän lopputuloksen varmistamiseksi. Tietojohtamisen liiketoiminnan suorituskykyyn vaikuttavien käytäntöjen osalta caseyrityksessä tiedon strategista johtamista tehtiin liiketoimintajohtotasolla. Johto on johtoryhmätasolla tai lii- ketoimintajohtajien toimesta määritellyt liiketoimintaa palvelevan tiedon tarpeen, jota muu avainhenkilöstö osaltaan tukee. Koko caseyrityksen tiedon strategista johtamista ei kuitenkaan varsinaisesti ole koordinoitu tai ainakaan se ei haastatteluissa tullut esille. Tietojohtamisen ko- konaisuuden kehittämisen osalta osalla on tietotaitoa jo entuudestaan, mutta lisäkoulutustakin aiheen ympäriltä tarvittaisiin. Tässä konserniryhmittymän tuki olisi tarpeen huomioiden koko tietojohtamisen kokonaistilanne koko konserniryhmittymässä. Monessa muissa aiheeseen liit- tyvässä tutkimuksessa strategisen tason tekijöitä ja tietojohtamisen kyvykkyyttä on pidetty tie- tojohtamisen menestystekijöinä, jota haastattelujen perusteella tulisi tämän perusteella caseyri- tyksessäkin vielä vahvistaa. Ylimmän johdon sitoutumista tietojohtamisen staretegiaan ei haas- tatteluiden perusteella tunnistettu erityisen selvästi, mutta tietoa johtamisessa ja päätöksente- ossa selvästi hyödynnettiin. Johdon sitoutumiseen tietojohtamisen kehittämisen hyödyistä on 75 aikaisemman tutkimuksen perusteella yhteys, mutta myös päinvastaista näkemystä. Esimies- työn ja johtamisen käytäntöjen merkitys kriisissä oli haastattelujen perusteella erityisesti toi- mintaa ylläpitävän, proaktiivisen johtamisen sekä tiedon jakamisen ja viestinnän suhteen krii- sitilanteessa iso erityisesti johdon suhteen, jota myös aikaisemmat tutkimukset tavanomaisessa tilanteessa tukevat. Työn aktiivinen organisointi kriisissä haastattelujen perusteella korostui myös. Henkilöstöjohtamiseen liittyvistä osa-alueista korostuivat erittäin vahvasti henkilöstö- strategia ja sisäiset arvot, joiden perusteella kriisitilanteessa henkilöstöstä ja työsuhteiden jat- kuvuudesta huolehtiminen nousivat keskeiseen rooliin). Organisaatiokulttuurin merkitys krii- sistä selviytymiseen tunnistettiin caseyrityksessä olevan todella vahva ja tämän onnistumista tukevaa vaikutusta tukevat myös lukuisat tutkimukset. Oppimiskäytännöistä eivät varsinaisesti haastatteluissa nousseet kriisitilanteen kannalta millään tavoin esille, kuten ei myöskään tiedon suojaaminen. Ulkoisen tiedon hyödyntämistä tehtiin ennusteiden ja kriisin vaikutusten arvioin- nissa niin johdon omien vahvojen verkostojen kuin heidän ja caseyrityksen 24/7 mediaseuran- nan avulla, joilla oli kriisitilanteessa erittäin suuri merkitys tilannekuvan muodostamisen, joh- tamisen ja päätöksenteon kannalta. Aiemmissa tutkimuksissa tällä on nähty myös olevan kriit- tinen vaikutus. Erityisesti tilannekuvan muodostamisessa ja hankintojen johtamisessa hyödyn- nettiin analytiikkaa ja tiedolla johtamista konserniryhmittymän toimesta, jolla tuettiin caseyri- tystä. IT-käytännöistä erityisesti aiemmin käyttöönotetut sisäiset viestintävälineet ja -järjes- telmä sekä niiden avulla toteutettu jatkuva, avoin, rehellinen ja hyvin koordinointi tiedottami- nen ja viestintä nostettiin hyvin vahvasti onnistumista tukeviksi tietojohtamisen tekijöiksi. (Kimpimäki 2018) Vaikkakin konserniryhmittymän ja caseyrityksen viestintä oli osittain päällekkäistä saman ka- navan kautta, niin caseyritys onnistui siitä huolimatta hallitsemaan tietoa sekä jakamaan oikeata tietoa henkilöstölle. Aikaisempi tutkimus linkittää IT:n hyödyntämisen tuottavuutta nostavaksi (Joong & Hancer 2010), josta henkilöstöviestintäjärjestelmä oli caseyrityksessä konkreettinen todiste. Tietojohtaminen caseyrityksessä oli enemmän henkilötasolla omaan tehtävään sidottua kuin konserniryhmittymässä, jossa aktiivisesti, koordinoidusti ja selvästi kohdennetuin resurs- sein käytettiin tietojohtamista eri toiminnoissa. Näiden pohjalta selkeänä vahvuuksina ja onnis- tumista vahvasti tukevina tekijöinä caseyrityksessä johdon näkökulmasta olivat toimintaa vah- vasti ohjaava ja tukeva esimiestyö sekä johtaminen, työn organisointi, vahva organisaatiokult- 76 tuuri ja onnistunut viestintä- ja tiedottaminen (Hussinki et al 2017; Kimpimäki 2018). Kimpi- mäen (2018) tutkimushavainnot edellä mainittujen asioiden tärkeysjärjestyksestä tukee myös tämän tutkimuksen tuloksia kriisiajan liiketoimintaa tukevista tietojohtamisen käytännöistä. Tietojohtamisen kokonaisuuteen liittyviä tilapäisiä tai pysyviä muutoksia esiintyi tutkimuksen perusteella jonkin verran. Tiedon ja tilannekuvan erittäin nopeat muutokset sekä lyhyt aikafrek- venssi vaikuttivat tiedon hankintaan, hyödyntämiseen ja analysointiin sekä johtamiseen ja pää- töksentekoon (tilapäinen). Kokemusperäinen johtaminen ja päätöksenteko jatkuvaan mediaseu- rantaan perustuen korostuivat tiedon hankinnassa, jolloin johdon tuli niin henkilökohtaisella tasolla kuin sitä tukevan viestinnänkin osalta olla aktiivinen käytännössä 24/7 (tilapäinen). Eri toimialoihin kohdistuvien muutokset ja niiden vaikutusten arviointi oli jatkuvaa tavanomaiseen tilanteeseen verrattuna (tilapäinen). Verkkoasioinnin sekä sähköisen asioinnin tarve ja käyttö lisääntyi merkittävästi, jonka myötä asiakasprosessien erilaiset tarpeet ja asiakasostokäyttäyty- minen myös muuttuivat (tilapäinen, osin pysyvä). Tästä seurasi erilaisten verkkopalvelutyöka- lujen tarpeen kasvu ja ostoprosessien muutokset (tilapäinen, osin pysyvä). Rahoitusmarkkina- tilanteen muutoksen seuraaminen vaatii jatkuvaa tiedon hankintaa ja analysointia nopeasti muuntuvassa toimintaympäristössä (tilapäinen), samoin taloudellisten vaikutusten arvioinnin ja seuraamisen osalta (tilapäinen). Prosentuaalisesti ja euromääräisesti suurten hankintojen ja va- rastojen varmistaminen sekä optimointiin vaatii erityistä tiedolla johtamisen kapasiteettia ja pa- nostusta (tilapäinen). Asiakasyhteydenottojen kasvu liittyi enimmäkseen turvallisuuskysymyk- siin sekä riskiryhmien asiointiin tai verkkopalvelujen laajentamiseen (tilapäinen). Viestinnän, tiedon jakamisen ja mediaseurannan tarve sekä aktiivinen oikean tiedon jakaminen tiedon ja- kamisessa ja tiedolla johtamisessa korostui merkittävästi (tilapäinen). Kaksisuuntaisten ja ver- kossa toimivien viestintä- ja tapaamisvälineiden tarve räjähti turvallisuusnäkökulmien, etätyös- kentelyn sekä ajantasaisen johtamisen vuoksi (tilapäinen ja osin pysyvä). Henkilöstön sijoitta- miseen liittyvät tietotarpeet niin henkilöstön fyysisen sijoittamisen kuin sen järjestelyjen vaati- man laillisenkin puolen osalta kasvoivat. Kuvassa 19 on koottu tietojohtamiseen liittyviä muu- tosaspekteja. 77 Kuva 19. Caseyrityksen tietojohtamiseen liittyvät tilapäiset tai pysyvät muutokset (Mukaillen Marr 2006). Tärkeimpänä liiketoimintaan vaikuttavana tietojohtamisen mahdollistajana toimii tietojohtami- sen strategia ja sen linkittäminen liiketoimintajohtamisstrategiaan (Du Blessis 2007; Ragab & Arisha 2013). Akhavan & Pezeshkan (2014) tunnistivat kymmeneen kansainväliseen yrityk- seen toteutetuista tietojohtamisen hankkeista kriittisimpänä epäonnistumisen tekijänä ylimmän johdon sitoutumisen ja tuen puutteen, jonka katsotaan olevan perusedellytys tietojohtamisen kehittämiselle sen ymmärtämisen lisäksi. Tutkimuksen perusteella caseyrityksen liiketoimin- nan johtamista tukivat tietojohtamisen osalta eniten caseyrityksen johdon monipuolinen ja pit- kään työkokemukseen perustuva tietopääoma, johdon tuki, johdon kyvykkyys nopeaan ja opti- moituun päätöksentekoon, jatkuva mediaseuranta sekä kaksisuuntaiseen tiedon jakamisen mah- dollistava henkilöstöviestintäjärjestelmä, tiedon hankintaan liittyvät henkilökohtaiset verkostot, CMT-toiminta sekä konserniryhmittymän kokonaisvaltainen tuki (erityisesti hankintojen tieto- johtaminen). Tiedon hankinnan onnistumiseen vaikutti myös koko johtoa tukevan avainhenki- löstön sitoutuminen ja 24/7 aktiivinen tilanneseuranta ja tiedon hankinta. Caseyrityksen ja mui- den alueellisten yritysten sekä konserniryhmittymän välinen tilanne-ennusteiden vertailu ja tar- kentaminen mahdollistivat hyvää ennustamistarkkuuteen pääsemisen tilanteen kehittymisen ar- vioinnissa. Tehostetulla asiakasseuranta, reagointi ja resurssointi asiakaspalautteisiin sekä asia- kaskäyttäytymiseen mahdollisti tilanteen tasalla pysymisen. Caseyrityksen CMT:n ja avoimen 78 sisäisen keskustelun lisääntymisen myötä tieto liikkui riittävästi. Caseyrityksen ja konserniryh- mittymän asiakkaiden turvallisuuteen liittyvien ratkaisujen viestintä tuki liiketoiminnan onnis- tumista asiakkaille saadun turvallisuuden tunteen myötä. Konserniryhmittymän keskitettyjen konsernipalvelujen hyödyt olivat liiketoimintaa tukevan tietojohtamisenkin osalta selvät (tie- don hankinta, tietojärjestelmät, analysointi, ennustaminen, tietojohtaminen, kokonaisvaltainen tilanne- ja mediaseuranta). Kuvassa 20 on esitetty koosteena liiketoiminnan onnistumista tuke- vat tietojohtamisen tärkeimpiä tekijöitä. Kuva 20. Caseyrityksen onnistumista tukevat tietojohtamisen tärkeimmät tekijät (Mukaillen Marr 2006). Liiketoimintaa tukevia tietojohtamisen kehittämistarpeita tai -mahdollisuuksia tutkimuksen pe- rusteella tunnistettiin. Caseyrityksen tiedon ja tiedolla johtamisen strategiaa sekä organisoitu- mista tulisi kehittää linjassa liiketoimintastrategian kanssa sekä yhteistyössä konserniryhmitty- män kanssa (Kimpimäki 2018; Du Plessis 2007). Caseyrityksen tietojohtamisen vastuuttaminen ja resurssointi tulisi myös tarkentaa yhteistyössä konserniryhmittymän kanssa (johtoryhmäve- toinen/ liiketoimintajohtovetoinen/ muun tehtävän yhteyteen/ erillisenä tehtävänä yms. – suo- situksena kuitenkin tulisi säilyttää riittävän vahva liiketoimintayhteys ja huomioida konserni- ryhmittymän tietojohtamisen resurssit sekä toimintamallit (Kimpimäki 2018; Jones et al 2003; Kujansivu 2006; Kujansivu 2019). Mahdolliset muut tietojohtamisen roolit tulisi ehdottomasti 79 hyödyntää ensisijaisesti konserniryhmittymän kautta ja toissijaisesti caseyrityksen resurssoin- nilla sisäisten tietolähettiläiden/ tietotiimiläisten kautta (Kimpimäki 2018; Mosley et al, 2009, Kujansivu 2019). Caseyrityksen tietojohtamistietämyksen lisäämisellä voidaan vaikuttaa tieto- johtamisen organisoitumiseen, sen hyödyntämiseen sekä johdon sitoutumiseen tietojohtamisen edistämiseen (Kimpimäki 2018). Caseyrityksen tiedolla johtamisen mahdollisuuksia liiketoi- minta- ja asiakasprosessien sekä liiketoiminnan johtamisen tukemiseen tulisi kartoittaa järjes- telmällisesti yhteistyössä konserniryhmittymän kanssa (esim. Case Alko: Verkkokauppaliike- toiminnan käynnistämisprojekti tietojohtamisen käytäntöjen näkökulmasta; Kujansivu & Lönn- qvist 2006; Kujansivu 2019). Tietoon perustuva tavoitteellinen vaikuttaminen ja seuranta asia- kasprosesseissa loisi mahdollisuuksia liiketoiminnan vielä kohdennetumpaan johtamiseen niin tavanomaisessa tilanteessa kuin kriisitilanteessakin (tiedolla johtaminen ja vaikuttaminen asia- kaskäyttäytymiseen, tietoprosessit, tietopääoman lisääminen; Kujansivu & Lönnqvist 2006; Kujansivu et al 2007; Kujansivu 2019, Grant 1996, Kimpimäki 2018). Caseyrityksen ja kon- serniryhmittymän digitaaliseen kehitykseen (viestintä, verkkoympäristö, verkkotyökalut) ja tie- don hyödyntämiseen kannattaisi tulevaisuudessa koordinoidusti edelleen panostaa (analytiikka, tiedolla johtaminen, liiketoiminnan kannalta keskeinen tietoarkkitehtuuri ja -järjestelmät, tieto- prosessit yms.; Kujansivu 2019, Grant 1996, Kimpimäki 2018). Caseyrityksen johdon kollegi- aalisen sparraus- ja mentorointituen edistämisellä olisi mahdollisuus kasvattaa johdon ja kon- serniryhmittymän johtamisen tietopääomaa, osaamista, kyvykkyyttä sekä kriisiajan johtamista tukevia verkostoja (Grant 1996, Kimpimäki 2018). Caseyrityksen henkilöstön tiedon jakami- seen perustuvan kulttuurin edistäminen lisäisi tarvittavaa tietopääomaa niin kriisitilanteiden tar- peita kuin tavanomaista tilannekehitystäkin varten sekä mahdollistaisi kestävään kehitykseen perustuvan kilpailuedun tavoittelun ja saavuttamisen (Dayan & Evans 2006). Caseyrityksen henkilöstön sisäistä kiertoa edistämällä mahdollistettaisiin monipuolista osaamispääomaa eri toimialoilta kriisiajan tarpeisiin mahdollisia henkilöstösiirtoja silmällä pitäen (tiedon jakami- nen, tietopääoman lisääminen, hiljainen tieto, osaamisen jakaminen, toimialatietämys; Kujan- sivu 2019, Grant 1996, Kimpimäki 2018). CMT-toiminnalle olisi ollut osittain tarvetta jatkaa pidempään suunnittelun, resurssoinnin ja tiedon jakamisen näkökulmasta, vaikka tilanne olikin jo rauhoittunut (CMT-exit). Konserniryhmittymän johto-, toimiala-, ryhmä- ja toimintokohtai- sen tietojohtamisen tarkastelun kautta olisi mahdollisuus luoda kriisiajan tarpeisiin liiketoimin- tajohtamista tukevia tietojohtamisen toimintamalleja ja käytäntöjä (esim. tiedon vaihdon ja ja- kamisen mahdollistavat ryhmät; Day B. et al, 2004). Myös tiedon johtamisen näkökulmasta 80 konserniryhmittymän ja caseyrityksen viestinnän synkronointia pitäisi pystyä johtamisjärjes- telmän ja viestinnän haasteiden vuoksi ja niiden kautta edelleen kehittämään (Day B. et al, 2004). Tämä tarkoittaa konserniryhmittymän ja caseyrityksen/ muiden alueellisten yritysten yhteisen kriisinjohtamismallin uudelleen tarkastelua, mahdollista synkronointia, konserniryh- mittymän yritykset sekä sen toimialat kattavien ryhmien ja/tai foorumien varmistamista parhai- den käytäntöjen ja tiedon jakamiseksi sekä tarvittavien konserniryhmätasoisten päätösten teke- miseksi ja niihin sitoutumiseksi. Tämä saattaa tarkoittaa myös sopimus- tai johtamisjärjestel- mäperusteista tarkastelua koko konserniryhmittymän osalta Day B. et al, 2004). Caseyrityksen ja konserniryhmittymän debriefing ja kriisijohtamissuunnitelman päivitys tulisi joka tapauk- sessa tehdä vähintään kriisin jälkeen, mutta mielellään aina tarpeen vaatiessa ja tilanteen sen mahdollistaessa (kriisijohtamis- ja viestintäsuunnitelma, roolit ja vastuut, sopimuspohja yms.; Day B. et al, 2004). Kuvassa 21 on kooste liiketoimintaa tukevista tietojohtamisen kehitystar- peista – ja mahdollisuuksista. Kuva 21. Caseyrityksen keskeiset tietojohtamisen kehitystarpeet tai -mahdollisuudet (Mukail- len Marr 2006). 81 7. JOHTOPÄÄTÖKSET Tutkimukseen haastateltiin valitun caseyrityksen 7 johtoryhmän jäsentä, 4 muuta johdon edus- tajaa ja avainhenkilöä sekä 1 konserniryhmittymän keskeinen johdon edustaja. Haastatteluun valinnan perusteena oli erityisesti liiketoiminnan johdon näkökulma ja sitä tukeva avainhenki- löstö sekä kriisitilanteessa keskeisessä roolissa ollut konserniryhmittymän edustaja. Tutkimus rajattiin koskemaan ajallisesti hyvin rajattua ajanjaksoa (03-06/2020), mutta sitä ei kuitenkaan rajattu kriisijohtamisen ja tietojohtamisen yksityiskohtaiseen aihealueeseen säilyttäen näiden kokonaisuuksien arvioinnin mahdollisuus koko tutkimuksen ajan, vaikkakin teoreettisessa vii- tekehyksessä sekä tutkimustulosten esittäämisessä sovellettiin Marrin (2006) arvonluontipro- sessia sekä Laihonen et al (2013) liiketoiminnan lisäarvoa tuottavaa näkökulmaa. Haastattelut olivat teemahaastatteluja liiketoiminnan johtamisen sekä sitä tukevan kriisijohta- misen ja tietojohtamisen ympärillä. Haastatteluissa haastateltavat arvioivat tärkeimpiä must win- aihealueita, onnistumista tukevia asioita, mahdollisia epäonnistumisia sekä kehittämiskoh- teita näiden aihealueiden ympärillä. Näin ollen haastateltavat myös arvioivat ja arvottivat näi- den kolmen johtamiseen liittyvän kokonaisuuden merkittäviä tekijöitä sekä niiden merkitystä kriisitilanteen ratkaisemisessa. Haastatteluja ohjasi liitteenä 1 oleva haastattelurunko, jota täy- dennettiin haastattelijan aiemmin ja haastattelussa tekemien havaintojen mukaisilla lisäkysy- myksillä tutkimustavoitteiden mukaisesti. Tutkimustuloksia arvioitiin niin haastateltavien nä- kemysten kuin haastattelijan kokonaisnäkemyksenkin perusteella. Kriisijohtamista caseyrityksessä lähestyttiin tavanomaisen onnistuneen kriisijohtamisen näkö- kulmasta. Samoin tehtiin tietojohtamisen osalta tutkimalla molempien liiketoiminnan johtami- sen onnistumista mahdollistavia ja tukevia tekijöitä. Painopisteenä tutkimuksessa oli caseyritys, mutta konserniryhmittymän tuen esille noussut merkitys otettiin huomioon liiketoiminnan ta- voitteiden saavuttamisen näkökulmasta. Kokonaisuutena tutkimus ja caseyrityksen poikkeuksellisen hyvä kriisistä selviytyminen vah- visti aiempien tutkimuksen näkemyksiä kriisijohtamisen ja liiketoiminnan johtamisen onnistu- mistekijöistä sekä mm. arvoperustaisen ja henkilöstönäkökulmaan perustuvan liiketoiminta- ja henkilöstöstrategian merkityksen kriisin onnistumisen kannalta. Näitä strategisia johtamisva- 82 lintoja tukivat kriisin jälkeen toteutetut henkilöstötutkimukset, mutta myös aiempi tutkimuskir- jallisuus. Henkilöstöstä, sen turvallisuudesta ja jatkuvuudesta huolehtiminen vastuullisen joh- tamisen ja päätöksenteon keskiössä kriisin kaikissa vaiheissa. Tutkimuksessa tunnistettiin mm. keskitettyjen konserniryhmittymäresurssien sekä monialayrityksen eri toimialojen tarjoamat erityisvahvuudet sekä -mahdollisuudet, joiden avulla mm. henkilöstön lomautuksissa pyrittiin kaiken aikaa vastuullisesti minimimäärään työtä tarjoamalla sekä voimakkaasti kasvaville toi- mialoille määräaikaisesti sijoittamalla. Kriisijohtamisen näkökulmasta caseyrityksen poikkeuk- sellisen nopea ja optimaalinen johtaminen sekä päätöksenteko perustui johdon pitkäaikaisen caseyrityksessä tai konserniryhmittymässä hankittuun työkokemukseen sekä johdon keskinäi- seen henkilö- ja toimialatuntemukseen. Lisäksi johdolla oli käytössään poikkeuksellisen laaja- alaiset henkilökohtaiset epäviralliset ja viralliset verkostot, joita hyödyntämällä nopea johtami- nen ja päätöksentekoon vaadittu tilannekuvan muodostaminen vaati. Samoin tilannetta tuki kes- kitetyn konserniryhmittymän ja sen keskushallinnon tuki ja caseyrityksen johdon ja viestinnän 24/7 toteuttama media- ja asiakasseuranta. Kriisin nopeus vaati myös johtamisen kannalta no- peaa tilannekehitystä vaativan kriisijohtamisjärjestelmän, johon oli varauduttu CMT (Crisis Management Team)- johtamismallilla niin konserniryhmittymätasolla kuin caseyritystasolla- kin. Tämä tuki kriisijohtamisessa ja liiketoimintajohtamisessa onnistumista niin nopean kriisi- johtamisvalmiuden, -kyvyn kuin -toiminnankin osalta. Kriisijohtamisjärjestelmässä kuitenkin vaikuttaa caseyrityksen ja konserniryhmän keskinäiset sopimukset, velvoitteet ja oikeudet, joita tulisi kriisijohtamisen näkökulmasta, kriisijohtamisen tavoitteiden sekä tämän tutkimuksen ha- vaintojen perusteella tarkastella tarkemmin ja tarvittaessa päivittää niitä palvelemaan paremmin kriisitilannetta. Aiemmin käyttöönotettu kaksisuuntainen ja vuorovaikutuksellinen henkilöstö- viestintäjärjestelmä mahdollisti kriisin vaatiman nopean ja oikeaan tietoon perustuvan päätös- ten jalkauttamisen, vaikka samassa viestintäympäristössä sekoittuivat niin caseyrityksen kuin konserniryhmittymänkin erilaiset toimintaohjeet ja päätökset. Liiketoiminnan onnistumista ja sitä tukevan tietojohtamisen näkökulmasta tutkimus vahvisti aiempien tutkimusten tavoin tietojohtamisen ja sen elementtien vaikuttavan positiivisesti liike- toiminnan tuloksiin sekä kriisijohtamisessa onnistumiseen. Näitä mahdollisuuksia ei monesti- kaan yrityksissä kuitenkaan nähdä tai ymmärretä, ellei yrityksen johdolla ole tietojohtamisen ymmärrystä tai yrityksessä/ yrityskonsernissa ei ole tietojohtamisen erityisosaajaa. Tämä ha- vainto tuli myös tutkimuksessa caseyrityksen kohdalla esille. Grant (1996) mainitsee artikke- lissaan, että yrityksen kyvykkyyteen vaikuttaa se, miten hyvin yritys onnistuu hyödyntämään 83 ja integroimaan käyttöön asiantuntijoillansa olevaa tietoa. Tällä kyvykkyydellä on linkitys yri- tyksen kilpailuetuun kilpailijoihinsa nähden. Erityisesti tutkimuksen haastatteluissa korostui konsernin keskitettyjen hankintatoimintojen ja niiden tietojohtamiseen liittyvän analyysin, ana- lytiikan ja muiden toimintojen erittäin suuri merkitys, jonka myös aiemmat tutkimukset ovat vahvistaneet. Konserniryhmittymässä tuotetaan valtavasti erilaista tietoa liiketoiminnan tueksi ja sitä oli käytössä kriisin aikana caseyrityksessäkin, mutta liiketoiminnan ja kriisijohtamisen kannalta olennaista ja priorisoitua tietoa tulisi pystyä vielä paremmin tuottamaan liiketoiminta- ja asiakaslähtöisesti. Tutkimuksesta jäi sen vuoksi kuva, että tietoa on saatavissa konserniryh- mittymän tuella valtavia määriä, mutta olennaisen ja priorisoidun tiedon tunnistamista ja mää- rittämistä ja ylipäätään tiedolla johtamisen mahdollisuuksia ei johdolla välttämättä ole tiedossa. Tämä vaatisi koordinoidusti johdon kouluttamista aiheeseen sekä heidän liiketoimintajohtamis- kykyjen hyödyntämisen tietojohtamisen kehittämiseksi. Tärkeimpänä liiketoimintaan vaikutta- vana tietojohtamisen mahdollistajana ja perustana nousi aiempien tutkimusten perusteella tie- tojohtamisen strategia ja sen linkittäminen liiketoimintajohtamisstrategiaan (Kimpimäki 2018; Du Plessis 2007), jonka kautta edellistä tietojohtamisen kehittämistä tulisi lähestyä. Tietojoh- tamisen strategian linkittäminen caseyrityksen liiketoimintastrategiaan ja sen mukainen vah- vempi organisoituminen tutkimustenkin mukaan lisäisi mahdollisuuksia luoda niin normaa- liolojen kilpailuetua kuin kriisinhallintaakin tukevia tietojohtamisen elementtejä. Tutkimuk- sessa tunnistettiin tiedon hyödyntämiseen ja tietojohtamiseen liittyvät laajat ja kilpailuetua syn- nyttävät mahdollisuudet erityisesti asiakastiedon, mutta myös liiketoimintatiedon sekä henki- löstötiedon osalta, joihin voidaan tulevaisuudessa soveltaa digitalisaatioon, analytiikkaan, ro- botiikkaan ja tekoälyyn perustuvia ratkaisuja. Tutkimuksen caseyrityksen onnistumisen suh- teen avainasemassa myös tietojohtamisen suhteen oli kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen ja viestinnän mahdollistama sekä aiemmin vähäisessä käytössä ollut henkilöstöviestintäjärjes- telmä, jonka käyttö kriisitilanteessa mahdollisti tiedon nopean jakamisen sekä oikean tiedon varmistamisen. (Lönnqvist et al 2005). Kriisitilanteen tutkimusasetelman vuoksi tutkimuksessa on hyvä huomioida ns. pitkällä aikavä- lillä kehittyvien merkitsevien tekijöiden vaikutus ja merkitys, jotka eivät kriisitilanteesta joh- tuen tulleet haastatteluissa suoraan esille. Näiden merkityksen kuitenkin haastattelija pystyi haastattelu- ja analyysivaiheessa omaan konsultointikokemukseen ja aiempiin tutkimustulok- siin vedoten todentamaan. Tästä esimerkkinä olivat mm. caseyrityksen hyvin vahva organisaa- 84 tiokulttuuri, johdon ja avainhenkilöstön poikkeuksellisen pitkäaikaiset ja monipuoliset työsuh- teet ja työkokemus caseyrityksessä tai konserniryhmittymässä sekä johdon ja avainhenkilöstön keskinäinen tuntemus, joiden vaikutukset kriisitilanteen johtamiseen ja päätöksentekoon olivat selvästi haastattelujen perusteella todennettavissa. Pitkällä aikavälillä kehitettävien kilpailute- kijöiden kehittäminen vaatii aikaa sekä strategisesti onnistuneita pitkän aikavälin valintoja sekä johtamiskulttuuria niin kriisijohtamisen kuin tietojohtamisenkin osalta (Kimpimäki 2018). 7.1. Jatkotutkimustarpeet Jatkotutkimusnäkökulmia tuli tutkimuksen perusteella esille paljon. Tutkimushavaintojen sekä aiempien tutkimusten riippuvuuksien ja merkityksien jatkotutkimus avaisi enemmän eri teki- jöiden painoarvoa, vaikkakin tutkimuksen haastatteluissa tätä arviointia on jo tehtykin resurs- sipohjaisesti merkitystä ja vaikutusta arvioiden (Marr 2006). Vastaavanlaisten monialayritysten tai yhdellä toimialalla toimivien yritysten kriisiajan tutkimuksella voisi olla mahdollisuus saada vahvistusta epäonnistumisiin johtaneista tekijöistä sekä mahdollisen tietojohtamisstrategian mahdollistaman tietojohtamisen onnistumisista ja kehityskuluista, joita caseyrityksessä ei laa- jamittaisesti voitu arvioida. Tietojohtamisen erilaiset organisoitumisen variaatiot sekä erilaisten sitä tukevien digitaalisten välineiden ja niiden optimaalinen käyttö antaisi tutkimusasetelmana pohjaa tietojohtamisen optimoituun lisäarvoon liiketoiminnan johtamiseen ja kriisijohtamiseen, kun jokainen organisaatio on niin erilainen. Erilaisten automaatioon, tekoälyyn, robotiikkaan yms. perustuvat nopeat tietotarpeet ja niiden tietojohtamisen ratkaisut ovat perusteltuja erityi- sesti tämän tutkimusasetelman kriisitilanteessa, jolloin aikafrekvenssi on tavanomaiseen tilan- teeseen verrattuna todella lyhyt. Koronakriisiin liittyviä tutkimusten määrä koko ajan lisääntyy, joten tutkimustieto tältä osin myös lisääntyy, jolloin myös jatkotutkimusmahdollisuudet aiheen ympärillä kasvavat. 85 LÄHDELUETTELO Aho, J. (2014). The effect of celebrity CEO’s crisis communication to crisis outcome. Lap- peenranta University of Technology, LUT School of Business, International Marketing and Management. Akhavan, P. & Pezeshkan, A. 2014. Knowledge management critical failure factors: a multi-case study, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, vol. 44, no. 1, s. 22–41. Anand, A., Kant, R., Patel, D. P. & Singh, M. D. 2015. Knowledge Management Implementation: A Predictive Model Using an Analytical Hierarchical Process, Journal of the Knowledge Economy, vol. 6, no. 1, s. 48–71. Andreeva, T. & Kianto, A. 2012. Does knowledge management really matter? Linking knowledge management practices, competitiveness and economic performance, Journal of Knowledge Management, vol. 16, no. 4, s. 617–636. Anttila, P (1996). Tutkimisen taito ja tiedonhankinta – taito-, taide- ja muotoilualojen tutkimuksen työvälineet. Akatiimi Oy. Ash, J. & Smallman, C. (2010). A case study of decision making in emergencies. Risk Man- agement 12(3), s. 185-207. Bontis, N. 2001. CKO wanted -- evangelical skills necessary: a review of the Chief Knowledge Officer position, Knowledge and Process Management, vol. 8, no. 1, s. 29–38. Burstein, F., Sohal, S., Zyngier, S. & Sohal, A. S. 2010. Understanding of knowledge management roles and responsibilities: a study in the Australian context, Knowledge Management Research & Practice, vol. 8, no. 1, s. 76–88. 86 Choo, C.W. 2002. Information management for the intelligent organization. The Art of Scan- ning the Environment. Third edition. American society for information science and technology. Information Today, Inc. Chua, A. & Lam, W. 2005. Why KM projects fail: a multi‐case analysis, Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 3, s. 6–17. Coombs W.T. (2007); Ongoing crisis communication: Planning, managing and responding, 2nd ed. Thousand Oaks, Sage USA 2007 Coombs W. T. (2012), Ongoing crisis communication: Planning, Managing and Responding 3rd ed (2012) Sage USA Coombs W.T., Holladay S.J. (2009). Further explorations of post-crisis communication: effects of media and response strategies on perceptions and intensions, Public Relations Review 35 (2009) s.1-6 Coombs W.T., Frandsen F., Holladay S.J. and Johansen W.(2010); Why a concern for apologia and crisis communication, Corporate Communications: An Internationla Journal Vol.15 No 4 2010 s. 337-349 Emerald Group Publishing Ltd. Coombs W.T., Holladay S.J. (2008); Comparing apology to equivalent crisis response strate- gies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication, Public relations Review 34 (2008) s. 252-257 Crandall W., Parnell J.A., Spillan J.(2010) Crisis Management in the New Strategy Landscape, 2010 Sage Publications Inc. USA Dahlberg, T., (2010). The Final Report of “Master Data Management Benchmark Best Practic- ess Research Project”. Aalto University School of Economics and Solteq Oyj. Helsinki 2010. Dayan, R. & Evans, S. 2006. KM your way to CMMI, Journal of Knowledge Management, vol. 10, no. 1, s. 69–80. 87 Day B. et al, 2004. “It will happen again” What SARS taught businesses about crisis manage- ment. Management Decision, Vol. 42, No. 7, s. 822-836. Emerald Group Publishing Limited Desouza, K. C. & Raider, J. J. 2006. Cutting corners: CKOs and knowledge management, Business Process Management Journal, vol. 12, no. 2, s. 129–134. Dezenhall E- and Weber J. (2011); Damage Control; The Essential Lessons of Crisis Manage- ment, 2011 Penguing Group (USA) Du Plessis, M. 2007. Knowledge management: what makes complex implementations successful?, Journal of Knowledge Management, vol. 11, no. 2, s. 91–101. Eduskunta. Tulevaisuusvaliokunta. (2020). Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 1/2020. Koronapandemian hyvät ja huonot seuraukset lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. [Verkko- aineisto]. [Viitattu 20.6.2021]. Saatavilla: https://www.eduskunta.fi/FI/naineduskuntatoi- mii/julkaisut/Documents/tuvj_1+2020.pdf Elsubbaugh S., Fildes R. and Rose M.B. (2004); Preparation for Crisis Management: A Pro- posed Model and Empirical Evidence, Journal of Contingencies and Crisis Management Vol. 12 No.3 September 2004 Blackwell Publishing Ltd. Fearn-Banks K. (2010) Crisis Communications, A casebook Approach 4th edition, (2010) Routledge USA Funabashi, Y. & Kitazawa, K. (2012). Fukushima in review: A complex disaster, a disastrous response. Bulletin of the Atomic Scientists 68(2), s. 9-21. Garcia, H. F. (2012). Leadership communications: Planning for the desired reaction. Strategy and Leadership 40(6), s. 42-45. Grant, R. M. 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic 88 management journal, vol. 17, no. S2, s. 109–122. Greyser S.A: (2009); Corporate brand reputation and brand crisis management, Management Decision VOL 47, No. 4 2009 s. 590-602 Grolin, J. (1998). Corporate legitimacy in risk society: The case of brent spar. Business Strategy and the Environment 7(4), s. 213-222. Hayes, E. & Lynn, J. & Wooten, P. (2005). Leadership as unusual: How to display competence in times of crisis. Organizational Dynamics, Vol. 34, No. 2, s. 141–152. Hayward M.L.A., Rindova V.P. and Pollock T.G. (2004); Believing one’s own press: The causes and consequences of CEO celebrity, Strategic Management Journal 25 (2004) s. 637- 653 Heikkinen S. (2007). Heisig, P. 2009. Harmonisation of knowledge management – comparing 160 KM frameworks around the globe, Journal of Knowledge Management, vol. 13, no. 4, s. 4–31. Heisig, P., Suraj, O. A., Kianto, A., Kemboi, C., Perez Arrau, G. & Fathi Easa, N. 2016. Knowledge management and business performance: global experts’ views on future research needs, Journal of Knowledge Management, vol. 20, no. 6, s. 1169– 1198. Herschel, R. T. & Nemati, H. R. 2000. Chief knowledge officer: Critical success factors for knowledge management, The Executive’s Journal, vol. 16, no. 4, s. 37– 46. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2014. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2015. Tutki ja kirjoita. 20. p. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi. 89 Hirsjärvi, S & Hurme, H. (2011). Tutkimushaastattelu. Gaudeamus. Hurns, D. & Tapp, L. (2010). Working with the media. Professional safety 55(1), 52-54. Jaques, T. (2012). Crisis leadership: A view from the executive suite. Journal of Public Affairs 12(4), s. 366-372. Hussinki, H., Kianto, A., Vanhala, M. & Ritala, P. 2017a. Assessing the universality of knowledge management practices, Journal of Knowledge Management, vol. 21, no. 6, s. 1596–1621. Hussinki, H., Ritala, P., Vanhala, M. & Kianto, A. 2017b. Intellectual capital, knowledge management practices and firm performance, Journal of Intellectual Capital, vol. 18, no. 4, s. 904–922. Hämeen Sanomat 25.12.2019. Kaakkois-Aasian tuhoisasta tsunamista Tapaninpäivänä 15 vuotta – Hyökyaallot tappoivat yli 200 000 ihmistä, joista 179 oli suomalaisia. [Verkkoai- neisto]. [Viitattu 12.7.2021]. Saatavilla: https://www.hameensanomat.fi/uutiset/kaakkois-aa- sian-tuhoisasta-tsunamista-tapaninpaivana-15-vuotta-hyokyaallot-tappoivat-yli-200-000-ih- mista-joista-179-oli-suomalaisia-992453/ Inkinen, H. 2016. Review of empirical research on knowledge management practices and firm performance, Journal of Knowledge Management, vol. 20, no. 2, s. 230–257. Inkinen, H. T., Kianto, A. & Vanhala, M. 2015. Knowledge management practices and innovation performance in Finland, Baltic Journal of Management, vol. 10, no. 4, s. 432–455. Jaques, T. (2012). Crisis leadership: A view from the executive suite. Journal of Public Affairs 12(4), s. 366-372. 90 JHU CSSE 2021. COVID19 data. [Verkkoaineisto]. [Viitattu 20.7.2021]. Saatavilla: https://git- hub.com/CSSEGISandData/COVID-19 Jones, N.B., Herschel, R.T. and Moesel, D.D. (2003), "Using “knowledge champions” to facil- itate knowledge management", Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No. 1, s. 49-63. Joong Kim, Y. & Hancer, M. 2010. The effect of knowledge management resource inputs on organizational effectiveness in the restaurant industry, Journal of Hospitality and Tourism Technology, vol. 1, no. 2, s. 174–189. Kamhawi, E. M. 2012. Knowledge management fishbone: a standard framework of organizational enablers, Journal of Knowledge Management, vol. 16, no. 5, s. 808– 828. Kahr, K. (2021). Toimitusketjuhäiriöiden vaikutus kauppaketjujen hankintoihin Covid-19- pandemia-aikana. Hankintojen johtaminen. Kauppatieteiden kandidaatintutkielma. LUT-kaup- pakorkeakoulu Kimpimäki, P. 2018. Tietojohtamisen vaikutus liiketoimintaan. Case tutkimus. Pro gradu -tut- kielma. Lappeenrannan Teknillinen Korkeakoulu. Kianto, A. & Andreeva, T. 2014. Knowledge Management Practices and Results in Service-Oriented versus Product-Oriented Companies, Knowledge and Process Management, vol. 21, no. 4, s. 221–230. Kazemi, M. & Allahyari, M. Z. 2010. Defining a knowledge management conceptual model by using MADM, Journal of Knowledge Management, vol. 14, no. 6, s. 872– 890. Kianto, A., Andreeva, T. & Pavlov, Y. 2013. The impact of intellectual capital management on company competitiveness and financial performance, Knowledge Management Research & Practice. Nature Publishing Group, vol. 11, no. 2, s. 112–122. 91 Koskinen I, Alasuutari P. ja Peltonen T.(2005); Laadulliset menetelmät kauppatieteissä, Vasta- paino Tampere 2005. Kujansivu, P. & Lönnqvist, A. 2006. Aineettoman pääoman tunnistaminen ja kehittäminen lii- ketoimintaprosessien näkökulmasta: Case Alko Oy. Teoksessa: Kujansivu, P., Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A. & Sillanpää, V. 2007. Liiketoiminnan aineettomat menestystekijät: Mittaa, kehitä ja johda. Helsinki: Talentum Media Oy. Kujansivu, P. 2019. Case Alko: Verkkokauppaliiketoiminnan käynnistämisprojekti tietojohta- misen käytäntöjen näkökulmasta. Haastattelu 11.10.2019. LUT Yliopisto. Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen I., Jussila, J. Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V. et Yliniemi, T. (2013). Tie- tojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi. Tampere: Juvenes Print. Liew, C. A. 2008. Strategic integration of knowledge management and customer relationship management, Journal of Knowledge Management, vol. 12, no. 4, s. 131–146. Löfstedt, R. E. & Renn, O. (1997). The brent spar controversy: An example of risk communi- cation gone wrong. Risk Analysis 17(2), s. 131-136. Lönnqvist, A., Kujansivu, P. & Antola, J. 2005. Aineettoman pääoman johtaminen. Aavaranta- sarja. JTO-palvelut. Tampere. Tammerpaino Oy. Lucero M., Kwang A.T.T., Pang A.(2009); Crisis leadership: when should the CEO step up?, Corporate Communications; AN International Journal VOL.14 2009 s. 234-248 Emerald Group Publishing Ltd. 92 Marouf, L. 2016. The role of knowledge sharing culture in business performance, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, vol. 46, no. 2, s. 154–174. Marqués, D. P. & Simón, F. J. G. 2006. The effect of knowledge management practices on firm performance, Journal of Knowledge Management, vol. 10, no. 3, s. 143–156. Marr, B. (2020). 6 Simple Steps to Great Key Performance Questions (KPQs). [Verkkoai- neisto]. [Viitattu 2.7.2021]. Saatavilla: https://www.bernardmarr.com/default.asp?conten- tID=976 Massey, 2. E. & Larsen, J. P. (2006). Crisis management in real time: How to successfully plan for and respond to a crisis. Journal of Promotion Management 12(3), s. 63-97. Mitroff et al, 1993. Preparation for Crisis Management: A Proposed Model and Empirical Ev- idence. Mosley, M., Bracket, M., & Earley, S. (Eds.). (2009). The DAMA guide to the data management body of knowledge (DAMA-DMBOK guide) (1st ed.). Bradley Beach, New Jersey: Technics Publications, LLC. Mumford, M. D., Friedrich, T. L., Caughron, J. J. & Byrne, C. L. (2007). Leader cognition in real-world settings: How do leaders think about crises? The Leadership Quarterly 18(6), s. 515- 543. Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N. 2000. SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, vol. 33, no. 1, s. 5– 34. 93 Neale, A. (1997). Organisational learning in contested environments: Lessons from brent spar. Business Strategy and the Environment 6(2), s. 93-103. New York Times. (2011). [Verkkoa- ineisto]. [Viitattu 23.7.2021]. Saatavilla: http://topics.nytimes.com/top/reference/timesto- pics/subjects/c/chile_mining_accident_2010/index.html?offset=0&s=newest Nieppola T. (2014). Johtaminen kriisitilanteessa – Johtajan vastuualueet ja ominaisuudet poik- keutilassa. Pro gradu- tutkielma. Oulun Yliopiston kauppakorkeakoulu. Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N. 2000. SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, vol. 33, no. 1, s. 5– 34. Osakeyhtiölaki 21.7.2006/624. [Verkkojulkaisu]. [Viitattu 20.7.2021]. Saatavilla: https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2006/20060624 Paraskevas A. (2006); Crisis management or crisis response system? A complexity science ap- proach to organisational crises, Management Decision Vol.44 No.7 2006 s. 892-907 Emerald Group publishing Parikka V. (2018). Starbucks syrjintäkohun keskellä: Sulkee 8 000 kahvilaa väliaikaisesti ja lähettää 175 000 työntekijää koulutukseen – tästä videosta yhtiön kriisi alkoi. Helsingin Sano- mat. [Verkkoaineisto]. [Viitattu 3.8.2021]. Saatavilla: https://www.hs.fi/talous/art- 2000005646006.html Pearson C. & Clair J (1998),; Reframing crisis management, Academy of Management Review 23 (1) 1998 s. 59-76 Percy L. (2008); Strategic Integrated Marketing Communications, 2008 Perrini, F. & Tencati, A. (2006). Sustainability and stakeholder management: The need for new corporate performance evaluation and reporting systems. Business Strategy & the Environment (John Wiley & Sons, Inc) 15(5), s. 296-308. Ragab, M. A. F. & Arisha, A. 2013. Knowledge management and measurement: a critical review, Journal of Knowledge Management, vol. 17, no. 6, s. 873–901. 94 100 Regester M. & Larkin J. (2008); Risk Issues and Crisis Management in Public Relations; A casebook of Best Practises, 4th edition 2008 Kogan Page UK Tanriverdi, H. 2005. Information technology relatedness knowledge management capability, and perfromance of multibusiness firms, MIS Quarterly, vol. 29, no. 2, s. 311–334. Savitz, A. W. & Weber, K. (2006). The triple bottom line : How today's best-run companies are achieving economic, social, and environmental success-and how you can too. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Schoenberg A. (2005); Do Crisis Plans Matter? A New Perspective on Leading During a Crisis, Public relations Quarterly Spring 2005 Vol.50 Issue 1 s. 2-6 Ståhle, P. & Grönroos, M. (2002). Knowledge mangement. Tietopääoma yrityksen kilpailute- kijänä. Sanoma Pro Oy. Tanabe, F. (2011). Analysis of core melt accident in fukushima daiichi-unit 1 nuclear reactor. Journal of Nuclear Science and Technology 48(8), s. 1135-1139. Thach, L. (2012). Managerial perceptions of crisis leadership in public and private organiza- tions: An interview study in the united states. International Journal of Management 29(2), s. 712-725. Tuomi, R. (2012). Miten kävi Talvivaaralle? [Verkkoaineisto]. [Viitattu 20.7.2021]. Saatavilla: http://pilkunpaikka.com/2013/01/14/enta-miten-kavi-talvivaaralle/ Ucelli L. (2002); The CEO’s “how to” guide to crisis communications, Strategy&Leadership 30,2 2002 s .21-24 MCB UP Ltd. 70 95 Useem, M. & Jordan, R. & Koljatic, M.. (2011). How to lead during a crisis: Lessons from the rescue of the chilean miners. MIT Sloan Management Review 53(1), s. 49-55. Valtioneuvosto (2020). Valtioneuvoston rajoitukset ja suositukset. Hallituksen tiedotteet ko- ronavirustilanteesta. [Verkkoaineisto]. [Viitattu 2.6.2021]. Saatavilla: https://valtioneu- vosto.fi/tietoa-koronaviruksesta/rajoitukset-ja-suositukset?p_p_id=com_liferay_asset_pub- lisher_web_portlet_AssetPublisherPortlet_INSTANCE_U7K6MpQdvGVS&p_p_lifecy- cle=0&p_p_state=normal&p_p_mode=view&_com_liferay_asset_publisher_web_portlet_As- setPublisherPortlet_INSTANCE_U7K6MpQdvGVS_delta=10&p_r_p_reset- Cur=false&_com_liferay_asset_publisher_web_portlet_AssetPublisherPortlet_IN- STANCE_U7K6MpQdvGVS_cur=9 Van Wart, M. & Kapucu, N. (2011). Crisis management competencies. Public Management Review 13(4), s. 489-511. Vassikopoulo A., Siomkos G., Kalliopi C., Pantouvakis A.(2009); Product-harm Crisis man- agement: Time heal all wounds, Journal of Retailing and Consumer Services 16 (2009) s. 174- 180 Veil, S. R. & Husted, R. A. (2012). Best practices as an assessment for crisis communication. Journal of Communication Management 16(2), s. 131-145. Wooten L.P. and James E.H. (2008); Linking Crisis Management and Leadership Competen- cies: The Role of Human Resource development. Advances in Developing Human resources Vol.10, No. 3 June 2008 s. 352-379 Yew Wong, K. & Aspinwall, E. 2005. An empirical study of the important factors for knowledge‐management adoption in the SME sector, Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 3, s. 64–82. Yle Uutiset 22.04.2016. Tšernobylin ydinvoimalaonnettomuus Suomen uutisissa. [Verkkoai- neisto]. [Viitattu 23.7.2021]. Saatavilla: https://yle.fi/aihe/artikkeli/2016/04/22/tsernobylin- ydinvoimalaonnettomuus-suomen-uutisissa 96 Yle Uutiset 5.1.2016. Nordea lopetti käteisen käsittelyn – ikäihmisten on pakko opetella käyt- tämään pankkiautomaattia. [Verkkoaineisto]. [Viitattu 23.7.2021]. Saatavilla: https://yle.fi/uu- tiset/3-8572592 Yle Uutiset 25.8.2021. Heikki Salmela syytti välijohtoa ja koronaa Hesburgerista paljastuneista ongelmista - "Törkeä juttu, jos ei ymmärrä henkilöstön merkitystä" [verkkojulkaisu]. [Viitattu 3.9.2021]. Saatavilla: https://yle.fi/uutiset/3-12078904 Yu, S., Kim, Y. & Kim, M. 2007. Do we know what really drives KM performance? Journal of Knowledge Management, vol. 11, no. 6, s. 39–53. Zack, M. H. 1999. Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, vol. 41, no. 3, s. 125–145. Zack, M., McKeen, J. & Singh, S. 2009. Knowledge management and organizational performance: an exploratory analysis, Journal of Knowledge Management, vol. 13, no. 6, s. 392–409. 97 LIITTEET Liite 1 Haastattelurunko Taustatiedot 1. Nimi, tehtävä, asema organisaatiossa, johdettavan organisaation koko (liikevaihto, hen- kilöstömäärä)? Johtaminen ja sen haasteet kriisitilanteessa liiketoimintojen näkökulmasta 2. Liiketoiminnan/ toimialan johtamisjärjestelmä ja sen toimintamalli ennen kriisiä? 3. Keskeiset kriisin vaikutukset, haasteet ja ongelmat liiketoiminnalle/ toimialalle ja sen johtamiselle? Mitkä olemassa olevat asiat tukivat kriisin aikaista johtamista? 4. Keskeiset johtamiseen liittyvät päätökset ja toimenpiteet liiketoiminnan ja toimialan osalta? -Tehdyt toiminnan muutokset? Miksi? Missä onnistuttiin? Missä epäonnistuttiin? -Mihin asioihin päätökset perustuivat? -Mitkä asiat johtamisessa ja päätöksenteossa erityisesti korostuivat? Miksi? -Mikä johtamisessa ja päätöksenteossa oli haasteellisinta? Miksi? 5. Keskeiset kriisin johtamiseen ja päätöksentekoon liittyvät tulokset? Missä onnistuttiin? Miksi? Missä asioissa ei onnistuttu? Miksi? Mitkä tehdyt muutokset jäävät pysyviksi? 6. Miten johtaminen ja päätöksenteko kriisin aikana oman johtamisesi osalta muuttui? Mihin asioihin johtamisessasi pääasiassa keskityit? Mitä asioita pyrit selvittämään? Mitä asioita pyrit viestimään? Muuttuiko ajankäyttösi? Oma jaksamisesi? Mitä tukea johtamiseesi sait/ olisitko kaivannut tukea johtamiseesi? 7. Keskeiset kriisin aikaiseen johtamiseen ja päätöksentekoon liittyvät kehitysehdotukset? Liiketoiminnan johtamisen tuki tietojohtamisen näkökulmasta (tilannetieto, tietojärjes- telmät, HR, IT, riskienhallinta, muut tukifunktiot - SOK/ alueosuuskauppataso) 8. Mitä tietojohtaminen liiketoiminnan ja muiden toimintojen johtamisen ja päätöksen- teon kannalta teillä tarkoittaa? 9. Kokonaistilannekuvan muodostuminen liiketoiminnan johtamisen ja päätöksenteon/ tukitoimintojen tarpeiden kannalta? Tarvittavaan tiedon hankintaan tai raportointiin käytössä olevat tuki- ja johtamisjärjestelmät? 10. Mitä liiketoiminnan johtamisen tueksi tarvittua tietoa oli saatavilla? Mistä? Oliko tieto riittävää ja riittävällä aikataululla saatavissa? Mitä johtamiseen tietoa ei ollut saatavilla? 98 Haasteet johtamiseen tarvittavassa tiedossa? Miksi? Mitä tietoa oli saatavilla, mutta liian hitaalla aikataululla? Miksi? 11. Tulokset? Missä onnistuttiin? Miksi? Missä asioissa ei onnistuttu? Miksi? Mitkä tehdyt muutokset jäävät pysyviksi? 12. Keskeiset kriisin tietojohtamiseen liittyvät haasteet/ kehitystarpeet (tiedon hankinta, laatu, analysointi, jakaminen ja hyödyntäminen/ olemassa olevat järjestelmät, uudet hankinnat)? Miten näihin reagoitiin lyhyellä/ pitkällä aikajänteellä? Mitkä asiat tukivat kriisin nostattamia tarpeita? Viestinnän ja muiden tukitoimintojen rooli kriisitilanteessa 13. Millaisia haasteita kriisi johtamisviestinnän tai tukitoimenpiteiden osalta aiheutti? Mi- ten haasteisiin reagoitiin? Muutokset? Miksi? 14. Tulokset? Missä onnistuttiin? Miksi? Missä asioissa ei onnistuttu? Miksi? Mitkä tehdyt muutokset jäävät pysyviksi? 15. Keskeiset kehitystoimenpiteet? Olemassa olevien järjestelmien hyödyntäminen? Uudet hankinnat? Miten? Miksi? 99 KUVALUETTELO Kuva 1. Jäävuorimetafora yrityksen aineettoman ja aineellisen varallisuuden suhteesta (Laihonen et al. 2013, s.36) Kuva 2. Aineeton pääoma jäsenneltynä kolmeen osa-alueeseen (Kujansivu et al. 2007; kuva Laihonen et al 2013, s.38) Kuva 3. Puumetafora aineettoman pääoman roolista yrityksen arvonluonnin lähteenä (Lai- honen et al 2013, s. 37) Kuva 4. Tunnistettavia tietopääomaresursseja (inhimillinen pääoma, suhdepääoma, raken- nepääoma) sekä taloudellisia ja fyysisiä pääomaresursseja (Marr, 2006, s. 52) Kuva 5. Tunnistettavia tietopääomaan liittyviä (inhimillinen pääoma, suhdepääoma, ra- kennepääoma), taloudellisia ja fyysisiä avainresursseja niiden tärkeyden mukaan kuvattuna (Marr, 2006, s. 55) Kuva 6. Tunnistettavia tietopääomaan liittyviä (inhimillinen pääoma, suhdepääoma, ra- kennepääoma), taloudellisia ja fyysisiä avainresursseja keskinäisten riippuvuuk- sien mukaan kuvattuna (Marr, 2006, s. 56) Kuva 7. Esimerkki TT- Clubin arvonluontikartasta (Marr, 2006, s. 83) Kuva 8. Tietojohtamisen prosessi ja sen mahdollistavat tekijät (Laihonen et al 2013, s.28) Kuva 9. Johtamisen haasteita ja niitä vastaavia tietojohtamisen lähestymistapoja (Laiho- nen et al 2013, s.32) Kuva 10. Tutkielmassa käytetty teoreettinen viitekehys (Mukaillen Marr 2006; Laihonen et al 2013) Kuva 11. Caseyrityksen tunnusluvut vuosina 2015-2020 Kuva 14. Caseyrityksen myynnin indeksivertailu 03-06/2019-2020 Kuva 15. Caseyrityksen asiakaspalautevertailu 03-06/2020 ja 03-06/2021 Kuva 16. Caseyrityksen tunnistamat kriisin ”must win- battles” (Mukaillen Marr 2006) Kuva 17. Caseyrityksen tilapäiset ja pysyvät muutokset (Mukaillen Marr 2006) Kuva 18. Caseyrityksen kriisijohtamista ja onnistumista tukevat tärkeimmät tekijät (Mu- kaillen Marr 2006) Kuva 19. Caseyrityksen keskeiset onnistumiset ja mahdolliset epäonnistumiset katkoviivalla (Mukaillen Marr 2006) Kuva 20. Caseyrityksen keskeiset kehittämistarpeet tai mahdollisuudet (Mukaillen Marr 2006) 100 Kuva 21. Caseyrityksen tietojohtamiseen liittyvät tilapäiset tai pysyvät muutokset (Mukail- len Marr 2006) Kuva 22. Caseyrityksen onnistumista tukevat tietojohtamisen tärkeimmät tekijät (Mukaillen Marr 2006) Kuva 23. Caseyrityksen keskeiset tietojohtamisen kehitystarpeet tai -mahdollisuudet (Mukaillen Marr 2006)