Balanced Scorecardin ja palkitsemisen hyödyntäminen palvelutuotannon johtamisessa

Abstract

Suorituskyvyn johtamista on tutkittu paljon teollisuustalouden näkökulmasta. Sen sijaan palvelutuotannon näkökulmasta katsottuna tutkimustyö on vasta aluillaan. Iso osa yritysten liiketoiminnasta muodostuu palvelujen tuottamisesta, joten palvelutuotannon merkitys on tänä päivänä varsin keskeisessä roolissa. Suorituskyvyn johtaminen tarvitsee rinnalleen kannustavia palkitsemismalleja. Oikein toteutettuna palkitseminen ohjaa strategian mukaisiin tavoitteisiin ja parantaa organisaation tuloksellisuutta. Palkitseminen tulee kuitenkin nähdä riittävän monipuolisena kokonaisuutena. Parhaimmillaan se sitouttaa, motivoi ja kannustaa työntekijöitä entistä parempiin suorituksiin. Epäonnistuessaan sillä on monia negatiivissa vaikutuksia. Se saattaa lisätä epäoikeudenmukaisuuden tunnetta, jolloin työilmapiiri heikkenee sekä poissaolot ja vaihtuvuus lisääntyvät.

Tässä tutkimuksessa on keskitytty palvelutuotannon organisaation tutkimiseen. Tutkimuksessa selvitettiin, mitä tekijöitä tulee huomioida logistiikkasektorin palvelutuotannon organisaation onnistumista mitattaessa ja palkitessa. Tutkimus toteutettiin case-organisaatiossa konstruktiivista tutkimusotetta hyödyntäen. Tiedonkeruumenetelmänä käytettiin puolistrukturoituja haastatteluja. Tutkimuksessa rakennettiin suorituskykyä mittaava mallimittaristo ja suorituskykyä tukeva palkitsemismalli. Mittariston viitekehyksenä käytettiin Balanced Scorecardia. Tulosten perusteella voidaan todeta, että palvelutuotannon erityispiirteet tulee huomioida mittaristoa rakennettaessa. Asiakkaan rooli tulee palvelutuotannossa korostuneesti esiin. Lisäksi on huomioitava kohdeorganisaation omat strategiset tavoitteet. Mittaristoon tulee ottaa tulosmittareita, ennakoivia mittareita ja ympäristön muutosta selittäviä mittareita. Palkitsemismalleja tulee tutkia sekä aineellisen että aineettoman palkitsemisen näkökulmista. Aineellisessa palkitsemisessa tulee huomioida suoritukseen perustuva palkitseminen. Aineettomassa palkitsemisessa puolestaan on huomioitava yksilölliset tarpeet, jotka perustuvat henkilökohtaisiin ominaisuuksiin ja arvomaailmaan.

Performance management has been frequently studied from the point of view of industrial economics. However, from the point of view of service economics, research work is in its early stages. A large part of business operations consist of services, and thus service operations play a significant role in today’s economy. Performance management needs the support of encouraging reward models. When properly implemented, rewards steer the organization towards its strategic objectives and improve its effectiveness. Rewarding, nevertheless, must be seen as a sufficiently diverse entity. At best, it engages, motivates, and encourages employees to perform better than before. Failure to reward has many negative effects. It may increase a sense of injustice, in which case atmosphere at work deteriorates and absences and employee turnover increase.

This study focuses on the organization of service operations. It clarifies the factors that need to be considered when measuring and rewarding the success of a service provision organization in the logistics sector. Research was implemented in a case organization applying a constructive approach. Data collection method consisted of half-structured interviews. Research involved creating a sample set of measures and a reward model that supports performance. The framework for the set of measures was the Balanced Scorecard system. Research results indicate that the characteristics of service operations need to be considered when creating the measures. Service operations emphasize the role of the client. Moreover, it is important to consider the strategic objectives of the organization. The measures must include the leading indicators, lagging indicators, and factors that explain the change in the environment. Reward models must be studied in terms of both tangible and intangible incentives. Tangible rewards must consider performance-related pay. Intangible rewards, in turn, must consider the individual needs based on personal characteristics and values.