HRM – Organisaation johdon strateginen yhteistyökumppani?
Sarkeala, Kirsikka (2018)
Pro gradu -tutkielma
Sarkeala, Kirsikka
2018
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201804196735
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201804196735
Tiivistelmä
Suomalaisten organisaatioiden toimintaympäristö on parin viime vuosikymmenen ajan muuttunut rajusti, ja me elämme tietotaloudessa, jossa tieto ja osaaminen nähdään organisaation strategisena resurssina, tietopääomana. Tämä on vaikuttanut henkilöstöjohtamiseen, jonka perinteinen rooli tukitoimintona ja hallinnollisena avustajana on muuttumassa. Tieteellisessä keskustelussa on pitkään tunnistettu ja tunnustettu se, että henkilöstöjohdon rooli organisaation johdon strategisena kumppanina on merkityksellistä organisaation menestykselle. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että Suomessa ei vielä täysin olla ymmärretty henkilöstöjohtamisen tärkeyttä ja sen roolia organisaation tulevaisuuden rakentajana.
Tästä syystä tässä tutkimuksessa haluttiin selvittää, kuinka strateginen HR-toiminnon rooli suomalaisissa keskisuurissa organisaatioissa todellisuudessa on, toimiiko henkilöstöjohto niissä ylimmän johdon strategisena kumppanina, tai onko tälle edes lähtökohtaisia mahdollisuuksia. Tutkimuksessa ei pyritty yleistettäviin tuloksiin, vaan haluttiin lisätä syvällistä ymmärtämystä HR-toiminnon strategisuudesta ja strategiakumppanuuden rakentumisesta ylimmän johdon ja henkilöstöjohdon välillä. Tutkimuksessa keskityttiin toimitusjohtajien ja HR-vastaavien näkemyksiin ja asenteisiin. Tutkimukseen osallistui kolme keskisuurta suomalaista organisaatiota eri toimialoilta, eri kaupungeista. Jokaisesta haastateltiin toimitusjohtaja ja HR-vastaava. Tutkimuksen tiedonhankintastrategia oli fenomenografinen. Aineistonhankintamenetelmänä käytettiin teemoiteltuja syvähaastatteluita.
Strategiakumppanuus rakentuu kolmesta eri elementistä: strategiakumppanuutta tukevista peruslähtökohdista, henkilöstöjohtamisen strategisuudesta, sekä yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta organisaation ylimmän johdon ja henkilöstöjohdon välillä. Tutkimus jaoteltiin näihin kolmeen teemaan. Peruslähtökohdat vaihtelivat tutkituissa organisaatioissa jonkin verran; pääosin lähtökohdat vaikuttivat positiivisilta ja lupaavilta. Henkilöstöjohtamisen strategisuuden aste vaihteli organisaatioissa melko paljon, alkeellisesta vahvasti kehittyvään. Toimitusjohtajien ja HR-vastaavien yhteistyö ja vuorovaikutus puolestaan tukivat strategiakumppanuuden syntymistä kaikissa tutkituissa organisaatioissa. Yhteenvetona voidaan kuitenkin todeta, että huolimatta toimivasta yhteistyöstä toimitusjohtajan ja HR-vastaavan välillä, ei HR-toiminto toiminut organisaation ylimmän johdon strategiakumppanina yhdessäkään tutkitussa organisaatiossa. Henkilöstöjohtamistoiminnon rooli on edelleen melko vahvasti hallinnollinen, ja HRM nähdään monissa kohdin liiketoimintajohdon ja esimiesten palveluyksikkönä, eikä niinkään strategisena ylimmän johdon kumppanina. The operating environment of Finnish organizations has changed dramatically over the last two decades, and we live in a knowledge-based economy where knowledge and expertise are seen as the strategic resource of the organization: knowledge capital. This has affected human resource management, whose traditional role as a management support and administrative assistant is changing. In the scientific debate, it has long been recognized and acknowledged, that the role of HRM as a strategic partner is relevant to the success of the organization. However, it seems that the importance of HR management and its role as a builder of the organization's future is still not fully understood in Finland.
For this reason, the purpose of this study was to find out how strategic is the role of HR function in Finnish medium-sized organizations, what kind are the strategical basis like, and is HRM acting as a strategic partner. This research did not aim to generalize the results but wanted to deepen understanding of HR strategic nature and the development of strategic partnership between executives and HRM. The research focused on the views and attitudes of CEOs and HR Respondents. Three medium-sized Finnish organizations from various industries and different cities participated in the study. CEO and HR Respondent were interviewed from each organization. The research knowledge acquisition strategy was phenomenographic. Theme interviews were used as the material acquisition method.
The strategic partnership is based on three elements: positive strategical basis, strategic nature of HRM and co-operation and interaction between the executives and HRM. The study was divided into these three themes. The strategical basis varied in the surveyed organizations; basically, the basis were positive and promising. The degree of strategic nature in HRM varied widely in organizations, from elementary to strongly developing. Co-operation and interaction between CEOs and HR Respondents supported the creation of a strategic partnership in every surveyed organization. In summary, despite the active co-operation between the CEOs and the HR Respondents, the HR function did not act as a strategic partner in the surveyed organizations. The role of HRM is still rather administrative, and HRM is seen more as a service unit for business management and superiors than a strategic partner.
Tästä syystä tässä tutkimuksessa haluttiin selvittää, kuinka strateginen HR-toiminnon rooli suomalaisissa keskisuurissa organisaatioissa todellisuudessa on, toimiiko henkilöstöjohto niissä ylimmän johdon strategisena kumppanina, tai onko tälle edes lähtökohtaisia mahdollisuuksia. Tutkimuksessa ei pyritty yleistettäviin tuloksiin, vaan haluttiin lisätä syvällistä ymmärtämystä HR-toiminnon strategisuudesta ja strategiakumppanuuden rakentumisesta ylimmän johdon ja henkilöstöjohdon välillä. Tutkimuksessa keskityttiin toimitusjohtajien ja HR-vastaavien näkemyksiin ja asenteisiin. Tutkimukseen osallistui kolme keskisuurta suomalaista organisaatiota eri toimialoilta, eri kaupungeista. Jokaisesta haastateltiin toimitusjohtaja ja HR-vastaava. Tutkimuksen tiedonhankintastrategia oli fenomenografinen. Aineistonhankintamenetelmänä käytettiin teemoiteltuja syvähaastatteluita.
Strategiakumppanuus rakentuu kolmesta eri elementistä: strategiakumppanuutta tukevista peruslähtökohdista, henkilöstöjohtamisen strategisuudesta, sekä yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta organisaation ylimmän johdon ja henkilöstöjohdon välillä. Tutkimus jaoteltiin näihin kolmeen teemaan. Peruslähtökohdat vaihtelivat tutkituissa organisaatioissa jonkin verran; pääosin lähtökohdat vaikuttivat positiivisilta ja lupaavilta. Henkilöstöjohtamisen strategisuuden aste vaihteli organisaatioissa melko paljon, alkeellisesta vahvasti kehittyvään. Toimitusjohtajien ja HR-vastaavien yhteistyö ja vuorovaikutus puolestaan tukivat strategiakumppanuuden syntymistä kaikissa tutkituissa organisaatioissa. Yhteenvetona voidaan kuitenkin todeta, että huolimatta toimivasta yhteistyöstä toimitusjohtajan ja HR-vastaavan välillä, ei HR-toiminto toiminut organisaation ylimmän johdon strategiakumppanina yhdessäkään tutkitussa organisaatiossa. Henkilöstöjohtamistoiminnon rooli on edelleen melko vahvasti hallinnollinen, ja HRM nähdään monissa kohdin liiketoimintajohdon ja esimiesten palveluyksikkönä, eikä niinkään strategisena ylimmän johdon kumppanina.
For this reason, the purpose of this study was to find out how strategic is the role of HR function in Finnish medium-sized organizations, what kind are the strategical basis like, and is HRM acting as a strategic partner. This research did not aim to generalize the results but wanted to deepen understanding of HR strategic nature and the development of strategic partnership between executives and HRM. The research focused on the views and attitudes of CEOs and HR Respondents. Three medium-sized Finnish organizations from various industries and different cities participated in the study. CEO and HR Respondent were interviewed from each organization. The research knowledge acquisition strategy was phenomenographic. Theme interviews were used as the material acquisition method.
The strategic partnership is based on three elements: positive strategical basis, strategic nature of HRM and co-operation and interaction between the executives and HRM. The study was divided into these three themes. The strategical basis varied in the surveyed organizations; basically, the basis were positive and promising. The degree of strategic nature in HRM varied widely in organizations, from elementary to strongly developing. Co-operation and interaction between CEOs and HR Respondents supported the creation of a strategic partnership in every surveyed organization. In summary, despite the active co-operation between the CEOs and the HR Respondents, the HR function did not act as a strategic partner in the surveyed organizations. The role of HRM is still rather administrative, and HRM is seen more as a service unit for business management and superiors than a strategic partner.