Asiantuntijoiden työhyvinvoinnin edistäminen johtamisen keinoin : HR-asiantuntijoiden kokemuksia
Kuisti, Johanna (2023)
Pro gradu -tutkielma
2023
School of Business and Management, Kauppatieteet
Kaikki oikeudet pidätetään.
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2023030830614
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2023030830614
Tiivistelmä
Pro Gradu -tutkielman tarkoituksena oli selvittää, millaisen johtamisen HR-asiantuntijat kokevat edistävän työhyvinvointiaan. Työhyvinvoinnin heikentymisestä on uutisoitu jo monia vuosia ja viime aikoina yhdeksi heikentymisen syyksi on mainittu huono johtaminen. Työhyvinvointia on tutkittu paljon, mutta johtamisen vaikutusta työhyvinvoinnin kokonaisuuteen vähemmän. Tässä haluttiin tuoda esiin rajatun joukon avulla miten asiantuntijoiden työhyvinvointia voitaisiin parantaa johtamisen keinoin. Tutkielman viitekehys koostui seitsemästä asiantuntijatyön työhyvinvoinnin erityispiirteestä (työn imu, työn hallinta ja autonomia, työnkuvan ja tavoitteiden selkeys, luottamus, merkityksellisyys, oikeudenmukaisuus ja työtyytyväisyys) sekä kolmesta johtamistyylistä (palveleva, voimaannuttava ja välttelevä johtaminen), joista löytyi mahdollisesti asiantuntijoiden työhyvinvointia tukevia ominaisuuksia.
Tutkimuksen empiirinen osa toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja se koostui kahdeksan HR-asiantuntijan haastattelusta, joissa kerättiin kokemuksia ja näkökulmia, millaista johtamista HR-asiantuntijat tarvitsevat voidakseen hyvin työssään ja mitä tekijöitä he pitivät työhyvinvoinnissa tärkeimpinä. Haastattelut tehtiin puolistrukturoituina teemahaastatteluina ja aineiston analysointimenetelmänä oli teoriaohjaava sisällönanalyysi.
Tutkimustulokset tukivat aiempia tutkimuksia monin osin, ja asiantuntijatyössä autonomia, selkeät tehtävänkuvat ja luottamus näyttävät olevan työhyvinvoinnin kannalta keskeisiä tekijöitä. Palvelevassa ja voimaannuttavassa johtamisessa oli useita työhyvinvointia lisääviä piirteitä, kun taas välttelevä johtaminen ei tukisi sitä lainkaan. Huomionarvoista tutkimustuloksissa oli se, että toisin kuin usein saatetaan luulla, asiantuntijat tarvitsevat edelleen esihenkilön tukea ja johtamista, jotka voivat ilmetä esimerkiksi esihenkilön tavoitettavuutena, avoimena keskusteluna ja tarvittaessa myös asioihin puuttumisena. The aim of this master’s thesis was to explore how HR professionals feel they should be led to promote their well-being at work. The decline in well-being at work has been in the news for many years, and recently poor leadership has been cited as one of the reasons for the decline. Well-being at work has been studied a lot, but the impact of leadership on the whole of well-being at work has been studied less. Here, with a limited group of HR professionals, means of leading and how well-being at work could be improved are elicited. The framework of this thesis consisted of seven special features of well-being at work of knowledge workers (job engagement, work management and autonomy, clarity of job description and goals, trust, meaningfulness, justice, and job satisfaction) and three leadership styles (servant, empowering and laissez-faire leadership), which possibly supported well-being at work of knowledge workers.
The empirical part of the study was carried out as a qualitative study and consisted of interviews with eight HR professionals, in which experiences and perspectives were collected about what kind of leading HR professionals need in order to do well in their work and which factors they considered most important for well-being at work. The interviews were conducted as semi-structured thematic interviews and the material was analyzed by means of abductive content analysis.
The results of this study supported previous studies in many respects and for knowledge workers, autonomy, clear job descriptions, and trust seem to be key factors in terms of well-being at work. Servant leadership and empowering leadership had several features that increased well-being at work, while laissez-faire leadership would not support it at all. It was noteworthy that, contrary to what is often thought, knowledge workers still need the support and leadership of a supervisor, which can be manifested, for example, by the supervisor's availability, open discussion and, if necessary, also intervention.
Tutkimuksen empiirinen osa toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja se koostui kahdeksan HR-asiantuntijan haastattelusta, joissa kerättiin kokemuksia ja näkökulmia, millaista johtamista HR-asiantuntijat tarvitsevat voidakseen hyvin työssään ja mitä tekijöitä he pitivät työhyvinvoinnissa tärkeimpinä. Haastattelut tehtiin puolistrukturoituina teemahaastatteluina ja aineiston analysointimenetelmänä oli teoriaohjaava sisällönanalyysi.
Tutkimustulokset tukivat aiempia tutkimuksia monin osin, ja asiantuntijatyössä autonomia, selkeät tehtävänkuvat ja luottamus näyttävät olevan työhyvinvoinnin kannalta keskeisiä tekijöitä. Palvelevassa ja voimaannuttavassa johtamisessa oli useita työhyvinvointia lisääviä piirteitä, kun taas välttelevä johtaminen ei tukisi sitä lainkaan. Huomionarvoista tutkimustuloksissa oli se, että toisin kuin usein saatetaan luulla, asiantuntijat tarvitsevat edelleen esihenkilön tukea ja johtamista, jotka voivat ilmetä esimerkiksi esihenkilön tavoitettavuutena, avoimena keskusteluna ja tarvittaessa myös asioihin puuttumisena.
The empirical part of the study was carried out as a qualitative study and consisted of interviews with eight HR professionals, in which experiences and perspectives were collected about what kind of leading HR professionals need in order to do well in their work and which factors they considered most important for well-being at work. The interviews were conducted as semi-structured thematic interviews and the material was analyzed by means of abductive content analysis.
The results of this study supported previous studies in many respects and for knowledge workers, autonomy, clear job descriptions, and trust seem to be key factors in terms of well-being at work. Servant leadership and empowering leadership had several features that increased well-being at work, while laissez-faire leadership would not support it at all. It was noteworthy that, contrary to what is often thought, knowledge workers still need the support and leadership of a supervisor, which can be manifested, for example, by the supervisor's availability, open discussion and, if necessary, also intervention.