Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa

Abstract

Lisääntynyt Balanced Scorecardin käyttö herätti kiinnostuksen tutkia, mistä BSC:ssä oli oikein kysymys. Epäonnistumiset BSC-projekteissa vaikuttivat siihen, että haluttiin tutkia, mikä nykyisissä projektimalleissa oli vikana. Kirjallisuudessa on esitetty useita BSC:n käyttöönoton projektimalleja, joista tunnetuin on Kaplanin ja Nortonin kehittämä malli. Alun perin kyseessä oli varsin operatiivinen suoritusmittaristo, jonka tavoitteena oli nostaa ei-taloudelliset mittarit taloudellisten mittareiden rinnalle. Sittemmin lähestymistapa onlaajentunut strategiapohjaiseksi johtamisen järjestelmäksi, mutta mallin rakentamisessa on vielä puutteita. Havaitut puutteet BSC-projektimalleissa loivat tarpeen uuden mallin kehittämiselle. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää suomalaisten yritysjohtajien ja alan asiantuntijoiden avulla BSC-projektimalli, jota käyttämällä yritykset voisivat menestyksekkäämmin toteuttaa BSC-projektinsa. Lisäksi tavoitteena oli selvittää BSC:n käytön nykytila Suomen 500 suurimmassa yrityksessä. Tutkimuksessa haluttiin myös hankkia tietoa siitä, miksi yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin, mitkä tekijät vaikuttivat BSC-projektin onnistumiseen jamitä muutoksia yritykset olivat tehneet BSC:n käytännön kokemuksen pohjalta. Tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltiin yrityksen strategista suunnittelua ja johtamista, yrityksen johtamisessa käytettyjä ohjausjärjestelmiä, toiminnan kehittämistä ja BSC-projektien toteuttamista. Tutkimuksen empiriisessä osassa kehitettiinkymmenvaiheinen BSC-projektin toteuttamismalli. Se tehtiin tutustumalla 15 konsultointiyrityksen tapaan toteuttaa BSC-projekti ja paneutumalla 50 yrityksen BSC-projektista saamiin kokemuksiin. Kehitettyä mallia testattiin Tulikivi-casessa,ja sitä arvioitiin kyselytutkimuksessa ja työistunnossa. Kyselytutkimuksen mukaan ensimmäiset suomalaiset yritykset aloittivat BSC:n käytön vuonna 1995. Vuonna1996 käyttö yleistyi jonkin verran, ja vuosia 1997 ja 1998 voidaan Suomessa kutsua BSC:n läpimurtovuosiksi. Vastanneista yrityksistä 23,2 % ilmoitti käyttävänsä BSC:tä. Yrityksistä 14,8 % oli ottamassa sitä käyttöön, ja 19,2 % harkitsi käyttöönottamista. Yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin mm. paremman ohjausjärjestelmän, toiminnan tehostamisen ja muutoksen aikaansaamisen toivossa. BSC-projektin onnistumisen tärkeimpinä tekijöinä pidettiin johdon sitoutumista hankkeeseen, mittariston kytkeytymistä strategiaan ja mittareiden selkeyttä. BSC:n nähtiin vaikuttaneen yrityksissä eniten liiketoiminnan kokonaisuuden ymmärtämiseen, strategian toteutumiseen ja ei-taloudellisten asioiden seurantaan. Yrityksissä olimuutettu toimintaa mm. niin, että se suuntautuisi enemmän asiakkaisiin ja tulevaisuuteen. Tulevaisuudessa BSC:llä uskottiin olevan suurimmat vaikutukset kokonaisvaltaiseen ja strategiseen johtamiseen sekä strategian toteutumisen seurantaan. Kyselytutkimuksen perusteella voitiin osoittaa, että suuret yritykset käyttävät BSC:tä enemmän kuin pienet yritykset. Myös alueellisia eroja on: pääkaupunkiseudulla BSC:tä käytetään enemmän kuin muualla maassa. Mitä kannattavammaksi kyselyyn vastaaja arvioi yrityksensä, sitä parempana se piti tässä tutkimuksessa kehitettyä BSC-projektimallia verrattuna Kaplanin ja Nortonin kehittämään BSC-projektimalliin. BSC-projekti on niin kokonaisvaltainen, että sen onnistuminen edellyttää koko henkilöstön osallistuvan siihen. Ylimmän johdon aito sitoutuminen on välttämätöntä, jotta BSC-projekti saa riittävästi resursseja. Projektissa visio jastrategiat puretaan käytännön toimiksi, joten ilman ylimmän johdon mukanaoloa projektilla ei ole asiakasta. Keskijohto ja henkilöstö toteuttavat laaditut strategiat, jolloin heidän panoksensa on erittäin merkittävä projektin onnistumiseksi. Henkilöstö pitää saada osallistumaan mittaristotyöhön, jotta he sitoutuisivat asetettuihin tavoitteisiin. Ellei henkilöstöä saada mukaan, mittaristo jää helposti ylimmän johdon työkaluksi. Tällöin strategian toteuttaminen koko organisaatiossa on hyvin työlästä, jopa mahdotonta. Mittariston pitää olla strategialähtöinen, eikä se saa olla liian monimutkainen. Mitä alemmalle tasolle organisaatiossamennään, sitä yksinkertaisempi mittariston pitää olla. Ylimmillä tasoilla mittareita voi olla kahdeksasta kahteentoista, mutta alemmilla tasoilla niitä on oltava hieman vähemmän. Projektin nopea läpivienti yrityksessä ei saa olla itsetarkoitus, mutta nopeasti saadut konkreettiset tulokset auttavat, että projekti saa resursseja ja mahdollistavat palautteen saamisen ja oppimisen. Kerralla ei BSC:täsaada täydellisesti toimivaksi, vaan se on oppimisprosessi, joka mahdollistaa syvällisemmän strategian toteuttamiseen. Tässä tutkimuksessa kehitetty BSC-projektin toteuttamismalli perustuu kymmenien asiantuntijoiden kokemuksiin ja näkemyksiin BSC-projektin toteuttamisesta. Kyselytutkimuksesta, työistunnosta ja Tulikivi-casesta saadut tulokset osoittavat, että kehitetyn mallin avulla yrityksillä on entistä paremmat mahdollisuudet saada BSC-projekti onnistumaan. Näin tutkimuksen päätavoite saavutettiin. Muut tavoitteet saavutettiin kyselytutkimuksen tulosten avulla.

The increased use of the Balanced Scorecard aroused my interest to study what the Balanced Scorecard was really about. Failures in Balanced Scorecard projects influenced the desire to study what was wrong in the current Balanced Scorecard project models. Several project models concerningthe introduction of the Balanced Scorecard have been presented in professional literature. The most renowned of these is the Balanced Scorecard project model developed by Kaplan and Norton. Originally, this was a set of very operational performance indicators, the goal of which was to raise non-financial indicators alongside financial indicators. Since then, the approach has expanded into a strategy-based management system, but there are still flaws in building the model. The flaws that were found in the Balanced Scorecard project models created the need to develop a new model. The goal of this research was to develop a Balanced Scorecard project model with the help of Finnish business executives and experts. The purpose of the Balanced Scorecard project model developed in this researchis to create better possibilities for companies to successfully implement a Balanced Scorecard project. Additional goals were to find out the present use of the Balanced Scorecard in the 500 biggest Finnish companies, why the project was started, what factors have influenced the success of the Balanced Scorecard project, and what changes have been made to the Balanced Scorecard based on practicalexperience. The theoretical part of this research consists of strategic planning and management, control systems used in the management of a company, business development, and Balanced Scorecard project implementation. A ten-phase Balanced Scorecard project implementation model was created based on the way 15 different consultants experienced the Balanced Scorecard project, as well as on the experiences of about 50 companies involved in the Balanced Scorecard project. The Balanced Scorecard project implementation model developed in this research was tested in a case company (Tulikivi Oyj) and also evaluated by means of a questionnaire and a workshop. According to the research, the first Finnish companies started to use the Balanced Scorecard in 1995. In 1996 its use was becoming somewhat everyday, and the years 1997 and 1998 can be called the breakthrough years of the Balanced Scorecard in Finland. The Balanced Scorecard was being used by 23.2% of the companies that replied, in addition to which 14.8% of the companies were right in the middle of starting the project and 19.2% were considering the implementation. The companies had started the Balanced Scorecard project, for instance, in the hope of getting a better controlling system, making operations more effective and bringing about changes. The commitment of management to the project, linking the scorecard to the strategy and the clarity of the indicators, were considered to be the most important factors in the success of the Balanced Scorecard project. The Balanced Scorecard was considered to have made the greatestdifference in understanding the whole of the business activities, the realisation of the strategy and the follow-up of non-financial matters. The companies hadshifted their operations into a more customer-oriented and future-oriented direction. It was believed that in the future, the Balanced Scorecard would have thegreatest significance in comprehensive and strategic management and the follow-up of the realisation of strategies. The enquiry showed that large companies use the Balanced Scorecard more than small companies. When looking at the use of Balanced Scorecard on a regional basis, it can be noted that the Balanced Scorecard is used more in the areas around Helsinki than in the other parts of the country. The more profitable the respondent of the enquiry regarded his or her own company, the more he or she preferred the Balanced Scorecard project model developed in this research to the Kaplan and Norton project model. The Balanced Scorecard project is so comprehensive that success requires the participation of allpersonnel. The commitment of top management is necessary for the adequate allocation of resources to the Balanced Scorecard project. In the Balanced Scorecard project, vision and strategy are unravelled into practical measures, so without the involvement of top management, the project has no client. Middle management and personnel implement the drafted strategies, so their input is highly significant from the point of view of the success of the project. The personnel must beinvolved in working on the indicators so that they make a commitment to the setindicators and goals. If the personnel are not involved, the indicators easily become tools for top management alone. In such cases, the implementation of a strategy in the entire organisation is very difficult, maybe even impossible. The indicators must be based on strategy and must not be too complicated. The further down you go in the organisation, the simpler the indicators must be. On the highest level, there can be eight to twelve indicators, but perhaps slightly less at lower levels. Rapid implementation of the project in the company must not be the main objective, but concrete results gained quickly can help in allocating resources to the project and also enable feedback and learning. The Balanced Scorecard is not something to be built in a day; it is instead a learning process that enables a more profound implementation of strategy. The Balanced Scorecard project implementation model developed in this research is based on the experiences of dozens of experts and their views on the implementation of the Balanced Scorecard project. The results gained from the questionnaire, the workshop and the case study (Tulikivi Oyj) indicate that the developed model provides companieswith improved opportunities to successfully implement the Balanced Scorecard project. Therefore, the primary goal of the research was achieved. The secondary goals were achieved with the help of the questionnaire results.