Liiketoimintastrategisten vaatimusten syntyminen ja niiden toteutumisen arviointi keskisuurten yritysten toiminnanohjausjärjestelmähankkeissa. Tapaustutkimus kolmesta teollisuusyrityksestä ja aineistolähtöinen teoria

Abstract

Tietojärjestelmien strateginen kehittäminen on ollut niin liike-elämän kiinnostuksen kuin akateemisen tutkimuksenkin kohteena jo pitkään. Aihe on edelleen ajankohtainen, eikä ajankohtaisuus osoita laantumisen merkkejä. Valtaosa tutkimuksesta on kohdistunut suuryrityksiin ja jonkin verran pk-yrityksiin yhtenä ryhmänä. Tutkimus on kohdistunut aiheeseen tarkastelemalla onko tietojärjestelmien ja liiketoimintastrategian välillä yhteyttä, ja jos, onko sillä merkitystä yrityksen menestykselle. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli pureutua syvemmälle siihen tapaan, jolla yritys kytkee liiketoimintastrategiansa tietojärjestelmähankintaan. Kohdetietojärjestelmäksi tutkimuksessa valittiin toiminnanohjausjärjestelmät ja yrityskooksi keskisuuret yritykset. Toiminnanohjausjärjestelmän valintaa voidaan perustella sen kattavuudella yrityksen toiminnassa eri sidosryhmien suunnasta katsottaessa. Keskisuuret yritykset valittiin osittain sen vuoksi, koska niistä ei ole paljoakaan omaa tutkimusta, osittain sen vuoksi, että niiden luonne kehityspolun epäjatkumokohdassa haluttiin nostaa esille.

Tutkimuksen empiirinen osa pohjautuu kolmeen tutkimustapaukseen, kolmen keskisuuren yrityksen toiminnanohjaushankkeeseen. Tapausyritysten liiketoiminta- ja ITjohtoa haastateltiin, ja lisäksi käytettiin kaikkea saataville ollutta kirjallista arkistoaineistoa. Tutkimuksen päämenetelmä oli Grounded Theory (GT). Tutkimustavassa ei, poiketen useista muista laadullisista tutkimustavoista, ole ennalta määrättyä viitekehystä, vaan tutkimus lähtee liikkeelle ns. puhtaalta pöydältä ilman esioletuksia luoden tutkimusprosessin kuluessa uutta teoriaa. Tutkimustavan etuna voidaan pitää ennakkoluulottomuutta. Aikaisemman tutkimuksen rooli tässä tutkimuksessa oli ensinnäkin kartoittaa tutkimusaluetta ja olla johdantona tutkimukselle, toisaalta tuloksia vertailtiin aikaisempaan tutkimukseen. Tutkimusaineisto analysoitiin tarkasti. Ensin aineisto käytiin läpi koodaamalla se aineistosta esille nousseiden käsitteiden alle. Seuraavaksi saatu tulos luokiteltiin aineistosta nousseisiin luokkiin sekä muodostettiin käsitteiden ja luokkien väliset yhteydet. Lopuksi muodostumassa oleva teoria konkretisoitiin 18 hypoteesin ja hypoteesit yhdistävän mallin avulla.

Tutkimuksessa saatiin uutta tietoa siitä, miten vaatimusprosessi etenee ja miten keskisuuren yrityksen ominaispiirteet vaikuttavat vaatimusprosessiin. Lisäksi saatiin uutta tietoa siitä, mitkä ovat kriittisiä menestystekijöitä keskisuuren yrityksen toiminnanohjaushankkeessa. Keskisuuretyritykset näyttävät tämän tutkimuksen aineiston perusteella osaavan asettaa vaatimuksia toiminnanohjausjärjestelmälle liiketoimintastrategian, prosessikuvausten ja toiminnanohjausjärjestelmien tarjoamien mahdollisuuksien suunnista. Vaatimusten toteutumisenarviointi on keskisuurilla yrityksillä epäsystemaattista, kuten aikaisemmassa tutkimuksessa on todettu olevan myös suurilla yrityksillä. Resurssivaje vaikeuttaa toiminnanohjausjärjestelmän liiketoimintastrategisten vaatimusten toteutumista. Tutkimusaineiston perusteella voidaan päätellä, että keskisuurissa yrityksissä – huolimatta siitä, että niissä on olemassa prosessikuvaukset – ei ole varsinaista prosessiajattelua tai prosessijohtamista. Keskisuuret yritykset eivät tämän tutkimuksen aineiston perusteella näytä muodostavan poikkeusta, vaan mittariston käyttö on epäkypsää, eikä mittaristoa pystytä hyödyntämään tietojärjestelmähankkeen tukena.

Tulosten pohjalta voidaan arvioida, että strategisen johtamisen komponentit ovat keskisuuressa yrityksessä toisistaan irrallisia. Vaikka toiminnanohjaushankkeen vaatimuksia asetettaessa liiketoimintastrategia on vahvasti mukana, jää vaatimuksenasettelu karkealle tasolle, eikä konkretisoidu prosesseihin ja mittarointiin. Sen seurauksena toiminnanohjausjärjestelmästä ei saada kaikkea sitä hyötyä ja tukea liiketoimintastrategialle, mikä olisi mahdollista. Tutkimuksessa tuli myös esille resurssi- ja osaamispuutteen haittavaikutuksia keskisuurten yritysten toiminnanohjaushankkeiden vaatimusprosessissa. Puutteet yhdistettynä hajallaan oleviin strategisen johtamisen komponentteihin muodostavat yhdessä vaikean lähtökohdan strategiselle toiminnanohjaushankkeelle.

Both business life and academic research have been interested in strategic information systems development for a long time. The subject is still active and does not show any signs of cooling off.Most of the research has been directed to large companies with some research also to SME companies as a homogeneous group. There has been research about the existence of alignment between information systems and business strategy, and the alignment’s impact to the company’s success. The aim of the present study is to deepen the understanding of how a company aligns business strategy and information system acquisition. The ERP systems and medium size companies were chosen to be the objects of the study. The ERP system was focused upon because it covers a wide range of a company’s functions from the different interest group’s point of view. Medium-size companies were focused on because they have not been researched separately from large and small companies, and also because they are at a turning point from a small to large company which produces special attributes in the company.

The empirical part of the study is based on three cases, e.g. three ERP projects of medium-size companies. The business and IT management were interviewed. In addition to that, all available archival material was used. The main methodology of the study was Grounded Theory (GT). The research methodology does not have, like most other qualitative methodologies, a predetermined context. The study starts from a tabula rasa and no presumptions, generating a new theory by the research process. The advantage of the research methodology is an unbiased outcome. In this study, the earlier research has the role of mapping the research area and guiding the reader to the subject. The results were also compared to the earlier research. The research data was analyzed carefully. First, data was coded under the concepts grounded in the data. Then the concepts were classified into categories grounded in the data, and then relationships between concepts and categories were created. In the end, the theory was concretized in 18 hypotheses and a model combining those hypotheses.

The study found new information about how requirements process proceeds, and how medium-size company’s specific characteristics impact the requirements process. Some new information about the critical success factors in medium-size company’s ERP project was also achieved. It seems, based on this study, that projects within medium-size companies are able to set requirements that are aligned with business strategy, process descriptions and opportunities that ERP systems offer. Evaluation of actualization of requirements is, on the other hand, unsystematic, as is the situation in large companies also according to earlier research. A shortfall of resources is hampering the actualization of the business strategic requirements in ERP projects. According to the research data, especially medium-size companies despite their existing process documentation, have no actual process thinking or process management. The scorecard utilization is immature in medium-size companies according to the research data, and the scorecard does not support the information in the IT system project.

The results leave some basis for speculations that the management components of a medium-size company are separate from each other. The business strategy is strongly involved in setting the requirements in an ERP project, but the requirements deployment stays on a modest level and does not unite with processes and measurement. Because of that, ERP system does not fully support business strategy. There were also found drawbacks in medium-size company’s ERP project’s requirements process derived from a shortfall in resource and know-how. The drawbacks, together with the separated management components, create a difficult baseline for a strategic ERP acquisition.